在20年的通用领导生涯中，韦尔奇的领导艺术思想主线很明朗，即始终塑造学习型团队，不断变革，全面实现全球化战略。围绕这一主线，韦尔奇不时迸发出智慧的思想火花，具体表现为被通用和商界熟知的诸多韦氏经营术语。
上任初始，面对通用公司350多项业务的百废待兴、GE庞大的官僚等级体系和烦琐的管理俗套，韦尔奇能够成功地改变这一切，决定于他一贯坚持推行的学习文化，他的努力造就了通用激情荡漾的学习型商业团队，推动通用不断创造骄人业绩。
首先，粉碎通用庞大的官僚机构，建设有新思维、有新战略和有不断创新能力的全球性公司。韦尔奇鄙视俗套和官僚作风，他认为命令和控制并不是经营企业的最好方法，形成一种学习文化才是创造有竞争力企业的关键。韦尔奇反对独裁和长官意志，他欣赏具备4E的领导者，即具备旺盛精力、激励力、竞争力和执行力的人才。韦尔奇要求每个员工都要将学习作为自己的本职工作，要求员工不断追求新思想。
第二，韦尔奇主张现实主义，要求员工言行一致，坦诚为人。韦尔奇认为这是学习新方法和新模式的迫切需求，并经常告诫员工：“不要欺骗你自己。”相比之下，80年代早期的大多数管理者因为没有面对现实，导致管理环境的恶化。通用公司通过大兴“坦诚”之风，不仅打破了层层的沟通障碍，而且为达到学习的效率确立了关键性前提。
第三，提出无边界行为，全员参与思想。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（NIH）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
第四，严格的培训，坚决贯彻6个西格玛质量要求。韦尔奇建立了通用自己的培训学院，拥有高素质的教师队伍，他自己就是其中的一员。6个西格玛质量教学是韦尔奇培训员工的重点，这项被摩托罗拉公司首先使用的制度在韦尔奇的推动之下，培养了大批通用黑带、蓝带员工，为塑造通用牢固的高品质形象立下了汗马功劳，使通用产品的合格率达到99.97％。同时，它也是韦尔奇努力建造一种高品质学习模式的理想工具，成为规范通用学习行为的标准。
第五，推行学习奖金，韦尔奇把加强管理评价和激励系统看作是建设学习性文化的催化剂。通用将经理人员奖金的40％与6个西格玛的学习和行为结果结合起来。
第六，数字化学习手段的运用，韦尔奇称之为“电子化的学习”。这位本来对电子商务和互联网知之不多且颇有反感的首席执行官，在理解了数字化的意义之后，迅速将数字化推及整个公司。最终，互联网成为韦尔奇传播公司全体员工集体智慧的最佳工具，使得公司的反应速度极大提速，也赢得了巨大商业利润。
《韦氏领导艺术词典》正是回溯了韦尔奇的领导历程，汇集了韦尔奇的整个领导理论和思想火花，收集了韦尔奇和通用电气1981－2001年间的250多个术语、思想、概念、工具和战略。每个词条既有独立的阐述，也与其它词条和部分巧妙地融为一体，完整地揭示了韦尔奇领导通用不断成功的秘密。无论从韦尔奇的领导思想，还是该书的体式上，两者结合得恰到好处，生动地体现了韦尔奇对泰罗和法约尔古典管理理论的反叛，展示了当代权变理论和文化管理理论思想的强大生命力。面对全球经济的一体化浪潮、W TO的到来，对于正在变革的中国企业的领导人以及各类商界人士来说，韦尔奇和通用公司为我们提供了典范和智慧，学习这些，将使我们更加开放，并将使我们的工作更加富有创造性。
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