据介绍，联销联利是一种将销售额和销售利润与销售人员的个人收入挂钩的计酬方式。其实这种做法在商业界已经实施得相当普遍，目前几乎所有的专卖店都已使用这种计酬方式。中国书店早在3年前就开始实施这一计酬方式，可以算得上是业界行动得最早的书店。中国书店负责宣传的韩征女士告诉记者，联销联利计酬不是简单的“一刀切”，而是各个门市根据各自的任务量和人员数量，将销售额摊派到每个营业员头上，营业员月收入的多少按一定比例的销售提成而定。而且，店员的业务量也根据不同门市所处的不同的地理位置以及不同种类图书的好销程度而有所差别。除了规定销售额以外，书店也规定了店员必须完成的销售利润底线，这是为了防止一些门市以打折的手段来完成规定的销售任务，保障书店的总体利润水平。
继中国书店之后，王府井新华书店也于本月初开始在历史、法律、初等教育、中国文学、计算机、音像等销售区试行这种联销联利计酬方式。该书店把营业员和图书按区域划分成组后，每个店员当班当天所属区域的销售额就直接由计算机系统打入该店员的考勤卡。有了这种量化的考核指标，营业员整理货架，推销图书的主动性就提高了。但是据了解，在大型书城中实施这种计酬方式有一定的难度。王府井新华书店连锁店经理助理甄全录说，由于大型书店的图书品种多，而且不同种类的图书陈列地点不一样，种种的差别，就增加了书店确定各类图书的任务指标平衡点的难度。
甄全录介绍说，营业员任务指标的制定有一套科学的测算方法，基本是根据书店全年销售计划和各个图书种类以前的销售记录，依照相应的比例计算分配而得。他认为，书店所定的指标是合理的，以前的销售定额都是由集体承包，而现在只不过是细分到每个人的头上而已，只要努力工作，不太可能存在完不成指标的情况。王府井书店计算机部的一位营业员告诉记者，有了个人工作量以后，的确感到了压力，经过半个多月的试行，感觉定额还是可以完成的，但确实需要比以前用心了。
那么这种联销联利的计酬方式是不是管用呢？答案是肯定的。在使用这种计酬方式较普遍的商业专卖店中，商家和消费者已经可以享受到其带来的好处了。韩征表示，联销联利计酬方式有效地调动了书店工作人员的积极性，使得书店营业员从过去坐等读者上门、消极服务向主动服务转变。自1999年开始实施后，中国书店的营业额当年就比前一年翻了一番，2000年和2001年更是连续两年销售额超亿元。在王府井书店和隶属于中国书店的邃雅斋，记者亲身感受到了书店工作人员工作热情的高涨：当记者寻问一本书在哪里时，王府井书店的工作人员不再像以前那样只告诉该书的位置，而是亲自带领记者去找这本书；邃雅斋的营业员还十分热情地为记者介绍相关图书的情况。甄全录也表示，实施这种计酬方式，等于打破了以前“干多干少一个样”的状况，原来的安稳饭，现在要用心才能吃上。通过大半个月的实践，王府井店多数营业员的积极性被很好地调动起来，一些人的潜能更是得到了发挥——部分店员的销售业绩已经相当于其他人的两倍。据悉，下个月开始，王府井书店将全面施行这种计酬办法。
采取此种计酬方式，积极的一面显而易见，但是，由于涉及到了个人的利益问题，会不会导致店员因竞争而产生矛盾呢？韩征表示，中国书店开始实施这种计酬办法时，店员之间确实曾经有过一些矛盾，比如同组人员之间抢顾客，不同组人员越范围销售额的记帐分配等，但经过协商都基本解决了。王府井书店的一位店员也承认，与同事之间确实产生了一些小摩擦，但由于大家在工作上还有很多地方需要相互配合，所以基本不会影响到工作。
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