华南理工大学出版社于1996年底形成、1997年度起实施的《目标责任制方案》，每年年底（或新一年年初）修订，一般每年都历时近一个月，几上几下，全社充分讨论，最后才形成定稿，印发给职工，人手一份，今年已是第6个修订版。该社的宗旨是建立一套可操作、可量化、少软指标的对员工综合素质（包括能力、工作量、工作责任、贡献等因素）的考核机制。该责任制运行五六年来，逐渐完善，现已为全社员工所熟悉和接受，形成有效的激励机制。全体员工完全透明地了解自己的利益与全社的经营情况息息相关，与自己的贡献成比例。现在，全社职工自觉工作，各显其能，各尽其责，形成积极向上、努力工作的良好氛围，弘扬该社“团结、务实、严谨、创新”的社风。实践证明这一方案是成功的。
本考核方案的考核对象从社领导到一般员工，包括临时工；考核项目包括社会效益和经济效益、工作量和工作质量；考核指标有对个人的指标和对集体（部门、科室）的指标。考核结果以综合贡献与酬金挂钩。
本责任制是根据出版社工作特点而制定的，主要内容是：
（1）工作量和工作质量考核：有的部门是个人工作量考核与集体工作效益考核的综合；有的部门工作量和工作效益是集体完成的，只能以集体考核为对象；有些部门不能以量化的办法考核，就首先定出岗位系数，再以综合考核系数进行调整（如社办公室）。
（2）实行年度酬金制。即学校财务处核发的工资是预发性质的，年终核算到每个人的年度应得酬金包括了工资单上每月发出的工资。这样就在某种意义上打掉了铁饭碗和大锅饭。同时，对政策性假期和政策性照顾对象，给予相应的补贴和照顾，以保证安定团结。
（3）按照贡献（效益）优先、兼顾公平的原则，考核结果的分配拉开差距，同时又给予个别完成基本工作量而年度总效益较差的人一定的照顾。
（4）根据出版社工作特点，对出版社领导成员的报酬由职务酬金（相对平均的数值）和个人考核（工作量和创利润成果）相结合。按照这一考核办法，副职、助理的年酬金可以超过社长，副职、助理之间也可根据个人贡献差异拉开差距。这样，有利于社领导成员发挥各自的能力和工作积极性（特别是可在正常上班以外干的工作，如组稿、编辑加工等可量化的工作），其他可以按个人工作情况量化核算的人员（如编辑人员）其酬金都可以超过社长和其他社领导。这样，可以充分激发个人的潜能和工作积极性。
（5）目标责任制还列入奖罚条款。在数字核算以外，按奖罚条款给予个人或集体相应奖罚。另外，设立社长特别奖条款，作为对某些有特殊贡献又不能在数字核算中体现者的补偿。
（6）目标责任制还规定核算小组和考评考核小组，在每年度末核算时可由他们根据各部门核算结果，对某些指标进行微调（例如提成指标范围中取低限还是高限），以尽量体现各科室劳动成果，也是缩小部门间平均酬金差距的调剂方法。
（7）该社还制订有《综合目标责任制与考核办法》（该办法是1996年底与本目标责任制同时出台的配套办法），其内容主要为社会效益目标和精神文明建设目标。该考核办法结果是得出“综合考核系数”，个人或集体每年“应得酬金”为：按本方案核算结果的“计算酬金”乘以“综合考核系数”。
（8）本目标责任制方案还根据学校对产业系统实行工资总量控制的规定，引入“实发系数”：实发系数＝全社工资总量控制数÷全社人员“应得酬金”总和。这样，根据出版社年度经营情况，实发系数可小于1、等于1或大于1。这意味着，即使出版社出现经营效益不好，仍可按此核算办法核算，只是核算结果打折扣，乘以小于1的系数；若经营情况特别好，则可将核算结果乘以大于1的系数，使职工取得比核算结果更高的报酬。
经过五六年的实践，该社的目标责任制显现了三个优点：一是可以激发每位员工的积极性和潜能，提高职工工作自觉性；二是极大程度地减少非量化考核的人为因素，避免软指标评比中较易出现的上下级之间、职工之间的矛盾，有利于加强内部团结；三是运作简便明了。现在，该社由一位编务员日常依次对当年出版的每种图书各项考核指标进行登录，年终把各人、各部门考核结果打印出来，经各部门核对后再由核算小组汇总，最后经社委会通过。核算方法虽看似繁琐，但操作起来并不需要耗费太多时间和人力。
该社领导认为，其目标责任制方案可能不是最好的考核方案，但确实是适合该社目前实际的、效果较好的方案。
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