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近一期的《经济学家》刊登了一幅两英寸见方的图，我看后一直感到寝食不安。图虽然既小又简单，但在我看来，却讲述了有史以来一个最发人深省的商业故事。我想不通，为什么美国所有的报纸不在头版转载它。
也可能大家都明白，只有我一人蒙在鼓里。文首就是这张图：
你和我都不必把这幅图送到研究部去翻译。很显然，它所描述的是过去50多年来，美国所有的非金融类公司的利润率走向。你只需用一点数学知识，就能测出，美国的资本主义什么时候就会破产。
摆在你眼前的，是一股势不可挡的力量，正在一步一步地把美国公司的利润挤干。它就像一头怪兽，向我们每个人咄咄逼来。是的，我们大家都有过春风得意的好时光，当时，我们的产品无人能比，我们的市场份额坚不可摧，我们打遍天下无敌手。造成这种形势的原因很多，可能是因为我们完成了一项天才发明，也可能是因为我们赶在别人前面在关键地段开了比萨饼店，还有可能是政府的规定顺了我们的意，让我们赚大钱。
曾几何时，美国做民意调查的只有盖洛普博士。由于仅此一家，它财源滚滚。可现在，美国有5，000多家公司从事此行，其所用方法大同小异。无数其他行业的情况相同。我记得，盖洛普的咨询电话费一度高达每分钟30美分，做一次10分钟的电话访谈，我们要付给AT＆T公司3美元。我们现在付给MCI公司的电话费是每分钟3美分，一次10分钟访谈的成本从3美元降为30美分。
由此派生出一个令人恐惧的问题：我们究竟是管理顾客的高手，还是在公司开会时夸夸其谈，到了关键时刻却黔驴技穷，只会砍价？这幅小图的“故事”在于：你完成了伟大发现，发明了拳头产品，夺取了丰厚利润，然后却沿着刀峰般的山脊迅速出溜到谷底。
总之，这张小图讲述了许多故事，每个故事都令人毛骨悚然。
让我们回到电话业。20年来驱动这一行业的，究竟是AT＆T、MCI，以及Sprint的高超营销和领导，还是MCI分割了老贝尔一度独享的暴利？世通公司后来居上，是不是因为它的总裁更善于砍价，继而在刀锋上生存得更久？20年的电话战说穿了是不是一场控制下的砍价大战？汽车、电脑、零售，如此等等，是不是都这样？
最近，我们都练就了一身“砍价”的硬功夫。25年前，我们对此还一窍不通。于是，我们仔细聆听爱德华·戴明博士和约瑟夫·朱兰博士的教诲。他们教会我们如何通过“减少变化”来大大降低生产成本——真是聪明至极。我们支持这一运动，因为这样我们就能继续砍价。它延缓了我们在刀锋上的下滑。
我们也进行了“流程再造”，而且卓有成效。在盖洛普公司，我们通过运用有关公司领导的两大创新理论，也省下了大把的银子。
我们很快就学会如何砍价，但是，对于如何增加利润率，我们却什么都没学着。对此的无知很快就导致一种挥之不去的绝望，伴随着沿着刀锋下滑的老总们。说真的，2002年初，我一边记下这些感想，一边在琢磨，可能就是这种绝望导致眼下泛滥成灾的假账丑闻。有时，如果压力太大，我们可能都会在道德上扛不住。我们的绝望源于对赔本的恐惧，而不是因为我们天生就是贼。面对沿着刀锋下滑的压力，病入膏肓的公司终于败下阵来。很显然，坑股东比坑客户要容易得多。
问题终于水落石出：面对无情的竞争，我们无法通过正常的经营来维持利润率。问题的根源何在？在于完全建立在价格基础上的顾客关系。如果你与别人的惟一不同是价格，那你卖的就是大路货。
出路何在？你必须与顾客建立一种超越价格的关系。否则，你就会陷入困境，然后“突然”破产。
没错，你应当把削减成本和流程再造的最新绝招用足，从而最大限度地提高效率。但是，这些绝招并不能长期确保你的利润率。
如上所述，面对眼下时髦的花招，如减价让利、做花账或坑股东，最终的出路都将是建立以顾客为中心的管理模式，在不减价和不做假账的前提下，保持和发展顾客群。
你的企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织发展学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解：每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客。
请你扪心自问：为什么有的员工面对外界高薪的诱惑，能不为所动，安心工作？为什么有的员工天生就知道如何处理顾客的抱怨，而从不得罪他们？为什么有的顾客对在家门口抢你地盘的商店视而不见，偏要多走几里地来光顾你的铺子？如果你不会回答这些问题，你就无法保持高利润率。
换一种说法，你必须释放人性的威力，否则，你就会继续沿着刀锋滑下去。
50年来，美国经济创造了奇迹，靠的是非同凡响的革新和创业。虽然这有不可替代的价值，但是，在竞争空前激烈的新时代，除非我们发现一种新的方法来管理人性，否则我们就会南辕北辙，陷入利润递减的怪圈。
《由此，踏上成功之路》这本书所说的，正是这一点。它描述了领导者建立强大、持久和诚信的组织必须采取的步骤。它通过破译人性的密码，为你的企业奉献了一条全新的“路径”，作为你的指南。请你快来读这本书，追随这条路径，以全新的领导姿态，率领你的企业再创佳绩。
机械工业出版社出版
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