《我在通用汽车的岁月》 华夏出版社
《我在通用汽车的岁月》（下面简称《GM岁月》）是斯隆先生记述他任通用汽车公司总裁（1923－1946）时重建全世界最大的汽车王国的经
随着市场化，国内的管理书刊的出版亦趋繁盛。然而菁芜参差，每令学人和经理们难以适从。其实，信息匮乏和信息泛滥同样易于误导，只是后者较为隐晦而已。
谈管理的书（其他的书籍也相近）大约可分成三类：一，怎样操作（How to do），二，要达到什么目标（What to do），三，什么目标值得争取（Why to do）．第一类更替最勤，作者读者均务求新奇，不新不足以尽其工具之效用，例如电脑信息系统工具书；第三类最为恒久，阅数千年，能够披沙沥金的书，当可指数，如《易经》、《资本论》与马基雅未利的《论霸主》等，每读自有新意；对于其间的第二类，读者常常难以把握如何去吸纳或汰弃：记取太牢可能阻碍新的学习，而忘却过速则又难毕其功效，它们的生命周期应当在五至十年之间罢。
《GM岁月》的深刻见地赢得了经久不衰的读者，它是第二类书中最为拔萃的。斯隆作为实地征战的经理，具有崇高的信誉，是公认的管理人员光荣榜上的世纪人物。他在通用汽车时所创用的理念和实绩为全球企业界立下表率，开了大公司集团现代管理的先河。作为理论学者，斯隆的著述并不多，从我查证，似乎仅有1941年出的另一册书《Adventure of A White Collared Man》，不过《GM岁月》一书已经足以使斯隆在管理学界成为不朽。
斯隆毕业于麻省理工学院，在一家滚珠轴承小公司里干了近二十年的总经理。由于公司被兼并，他于1918年加盟通用汽车。担任运营副总经理三年之后，于1923年升任公司的总经理和总裁，可谓临危受命，当时通用汽车公司岌岌可危正处于解体之中。通用汽车的创业老板杜兰特（W．Durant）颇富传奇色彩，他的眼光、胸襟、手腕、精力都要高出人一肩一头。杜兰特用并购方法纠合了一些小公司，1908年一手创建了通用汽车，并拥有它的五大名牌汽车和众多零部件企业。由于扩张过于迅猛以及借贷经营，杜兰特不久便陷入困境。由于他的粗放式经营并未能把收购的企业整合在一起，失控危象在市场稍不景气时便立即浮现。杜兰特在1920年最终离职说明了不少创业豪杰的悲剧性结局，立业之枭雄而非治业之能臣仍成不了大业。斯隆接管通用汽车的杜邦家族，经过三年全面接棒时局面依然艰困：福特汽车的市场占有率为60％，通用汽车不过12％。《GM岁月》记录了斯隆怎样臂划战略同时筹措粮草，既主动出击市场又精整组织和鼓动士气的。囿于篇幅，我在这里择要概述其一二。
市场策略
斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
企业组织结构
斯隆在这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面时的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实（Administration）分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”（Advisory Operations Committee）来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外设立财务委员会主理财务决策，其成员决大部分是非股东董事（Outside Directors）来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。这方面的工作当有拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
日常运作
斯隆在这方面也颇有建树。他加强了精细管理控制，订出指标，对工厂投资，流动资金，存货控制，以及对生产，销售和赢利都有定期（四个月）预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并愿意随时调整。
研究开发
斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。斯隆的长远眼光――认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标――在当年的私人企业里是相当稀罕的。
斯隆的一系列措施很快扭转了通用汽车公司的困局，30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司，到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。有人评论说斯隆改革的成功得力于大萧条的压力，使经理和员工有同舟共济的意愿；同时也因为老福特的刚愎顽固自毁长城，让通用有机会乘运崛起。我却认为斯隆的制胜利器在于：
1、他的前瞻理念，体认到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营；
2、他的立足于人性的管理哲学。斯隆长于沟通，把自己的想法、策略、运作方向不断向各层经理灌输宣传，力求赢得共识。他激励员工的本事很大，也常常树立表率作用。通用汽车的退休金和工保等制度和基金的建立均领先于行业和全国，经理人员红利分享制度也能切实地执行，这样自下而上他都能争取到同心协力，尽心尽力的合作。与此对照，当年的老福特不断地对员工发出抱怨“我雇佣的不就是你的一双手吗？”意即工人们不必有自己的头脑和感情。相比之下，差别真不可以道理计了。
《GM岁月》是本老书，对不急于赶时髦的人，值得我们强力推荐。设若我的推荐还不够有力的话，这里再借用微软公司的盖茨先生的推荐。他说，“假如你只有时间读一本管理书籍的话，那么请先读一读斯隆先生的《GM岁月》罢。”
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