亨利・福特
亨利・福特：只需要助手而不是管理人员 沃纳・冯・西门子
有关亨利・福特的兴起和衰落以及福特公司在他孙子手中复兴的经历，已经被讲述过许多次了，并且已经成为民间传说了。
亨利・福特在1905年从一无所有开始，15年以后建立起了世界上最大的、盈利最多的制造企业；到1927年的时候，这个似乎是不可摧毁的企业王国开始摇摇欲坠了。它已经丧失了在市场上的领先地位，勉强维持第三位。几乎又过了20年，每年都赔钱，直到第二次世界大战期间都无法以强劲的实力展开竞争。
但是，人们并没有普遍地认识到：这个戏剧性的故事的意义，已经远远超过了一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项“管理不当”的受控实验。
福特一世之所以失败，是由于他坚信企业并不需管理人员和管理。他认为，企业所需要的，只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比，福特的不同之处在于：正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。他实现其信念的方式是：他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作出决定或没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式，只能称之为对一种假设的测试，而结果证明这是完全行不通的。
其实，使福特的经历具有独一无二的特色――而且更具重要性的――是福特能够测试其假设，这一方面是由于他活得很久，另一方面是因为他有十亿美元来支持自己的信念。福特的失败，并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为基础，而不能以“上司”的“授权”为依据。
西门子和岩崎弥太郎：都不相信管理人员 
但是，福特并不是坚信无需管理人员的唯一的人。第一次世界大战以前的另外两家处于成长中的大型公司，也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。
沃纳・冯・西门子(WernerVonSiemens，1816-1892)是与亨利・福特的个性极不相同的人。他是19世纪最伟大的发明家之一，无论是对员工，还是一起共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司，至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门子并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。直到19世纪70年代末期，西门子公司一直都能实现令人瞩目的成长，然后就开始走下坡路了，逐渐失去了控制，并成为“难于进行管理”和实际上没有管理的公司。英国的西门子公司原来是西门子集团中最兴盛的一家企业，由于管理不当而垮台了，以致于不得不关闭。西门子公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。在公司的创始人去世之后五年，即1897年的时候，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治・西门子是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行的行长。利用西门子公司急需资金的机会，他迫使公司创始人的子孙和继承人接受了一种管理结构和一批管理人员。虽然他们并不愿意，但也只好接受。1897年的改组创立了各种管理职位，而且这些管理职位都是以任务和职能为依据设立的，而不是以西门子家族成员的一时兴致或愿望为依据设立的。
日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎(1834-1885)的个性，同亨利・福特完全不同，而且与沃纳・冯・西门子的个性也不相同。他也具有吸引、培养和使用第一流人才的高超能力。但是，正像前面所提及的那两个人那样，他并不相信管理人员。像福特一样，岩崎弥太郎被迫把公司改组为股份有限公司。同时，像福特一样，他也认为这只是一种形式――一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人、而且只能由这个人作出，其他人
只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎是在1867年开始其创业生涯的。15年以后，他的公司成为日本的领先企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于17世纪时的老字号企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司所经历的那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。对三菱公司来说，幸运的是：岩崎弥太郎在1886年刚50岁时就去世了。他所委托的同事，虽然当年曾保证要遵守有关由家族之长掌握全权的规定，但在他去世后立即进行了改组，并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。;
（《管理：使命、责任、实务（实务篇）》，[美]彼得・德鲁克著，机械工业出版社2006年6月出版）
