纳德利
吉姆・麦纳尼 伊梅尔特
明星CEO鲍勃・纳德利(Bob Nardelli)2007年1月3日突然辞去了家得宝(Home Depot)董事长兼首席执行官职务，轰动颇大，美国《商业周刊》1月15日以纳德利为封面进行了专题报道。鲍勃・纳德利曾受通用电气前首席执行官杰克・韦尔奇重用，以激进的管理风格而闻名。纳德利与GE公司CEO杰夫・伊梅尔特(Jeff Immelt)及波音CEO吉姆・麦纳尼(Jim Mc Nerney)，当年曾被视为接替杰克・韦尔奇的三剑客。
家得宝是世界最大的家装用品零售商，在美国、加拿大和墨西哥等国共拥有2000多家零售店，2005财年销售额为815亿美元。该公司去年底正式进军中国市场，收购了在中国拥有12家连锁店的家世界公司。《牛津管理评论》为纳德利的离去提出一个问题：GE培养的人才是否真值得其他公司追捧？回答这个问题应该一分为二。实际上，成功者也不少，如《执行》一书作者、前霍尼韦尔公司CEO博西迪等人在离开GE后都取得了令人瞩目的成绩。
纳德利之前的家得宝公司由创始人领导。其公司文化被人称为“牛仔文化”，自由和分权是其最大特色。像两位创始人一样，员工们崇尚这样一种思想：把事情做好，但不一定要遵守传统的公司规则。实际上，在某些方面，两位创始人甚至还“推波助澜”――他们鼓励店面经理独立做出决定。
在GE大学堂里出来的纳德利决定改变这一切。他要为家得宝庞大的队伍注入纪律。他曾说：“如果我能将家得宝的激情与通用电气的纪律和流程融为一体，我们的公司就会完美无瑕。”正是基于这种理想，纳德利刚到家得宝就大刀阔斧地进行了人事改革。上任不到2年，公司高层经理几乎全部被更换，店面经理也频频换人。为了纪律，纳德利招来了上万名退役军人，因为他相信这些退役军人的纪律和领导力能促进公司业绩的提升。当然，他也不忘在家得宝推行令许多员工望而生畏的六西格玛――这是他从GE获得的“制胜法宝”。
然而，纳德利最终还是未捷先“死”了。当然，他并不是第一个乘兴而来败兴而归的前GE经理。1999年，约翰布里斯通离开GE，出任SPX公司的CEO。上任后，他采取强力措施削减成本，股东们对此也非常认同。然而，SPX公司的营业收入却依然毫无起色。2004年，就在该公司公布季度财务报告前，布里斯通抛售了SPX的股票。此举备受争议。最终，布里斯通不得不挂冠而去。
2000年，GE资本公司总裁加里温特在投资者的热切期望之中走马上任康塞科公司（Conseco）的CEO。经过2年的努力后，康塞科仍无法摆脱困境。就在他离开后不久，康塞科公司申请了破产保护。
2001年，劳伦斯・约翰斯顿从GE空降艾伯森（Albertson）零售公司。为了削减成本，他关闭了许多商店并裁员，但艾伯森还是敌不过沃尔玛。随着销售收入和股价的进一步下跌，该公司最终被卖掉。
由于纳德利的许多改革措施针对的是不太可能升迁到更高级别的销售员，其执行效果大打折扣。哈佛商学院一名讲师认为，纳德利采取的GE式指挥和控制式方法在GE之外是行不通的。在零售行业，GE的方法更难见效。在GE之外获得成功的前GE经理人有一个共同点：他们所领导的公司是制造企业，而且需要削减成本、加强产品创新、通过并购实现增长等，而这些正是GE所擅长的。同为三剑客之一的3M公司前CEO（现任波音公司CEO）麦纳尼就是其中一个。
在许多方面，3M与通用电气有相似之处。二者都是庞大的工业集团企业，业务横跨多个行业，包括迅速增长的行业，也有所谓的夕阳行业；二者也都同样强调纪律和质量。但是，麦纳尼很快就发现，在通用电气习以为常的，在3M却几乎闻所未闻：开会时，他是惟一没有扎领带的；他的直言不讳和刨根问底的提问、很快的语速以及做决策前坚持要看许多财务数据的做法也让许多3M公司经理感到震惊甚至不解。最终，麦纳尼还是成功地改变了3M。他的秘诀在于“尊重原有的企业文化，不要试图铲除它”。
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