种种微澜，在第5年、第10年甚至更遥远的时候会日渐壮阔，少儿报刊的版图将因此重构――
这一年，对许多少儿报刊的老总们而言，并不是温暖的一年。
不管是教育系统和共青团系统麾下的少儿报刊，还是社办期刊，或是独立刊社，他们
大河决堤，所到之处有的被淹没，有的则淤积成肥沃的河滩地。那些不尚空想、有敏锐嗅觉和开阔视野的人，就将是寻觅到新河滩地的人。在大多数人还在掰着指头掐算改制得失时，具有商业头脑的精明人士已经迅速找到了属于自己的机会。
而种种水面微澜，在第5年、第10年甚至更遥远的时候会日渐壮阔，少儿报刊的版图将因此重构。
“全员全天候发行”
与大众媒体、尤其是时尚报刊不同，由于区域性特征明显，加之目标读者群尚不具雄厚消费能力，少儿报刊的主要经济命脉不在广告，而在发行。河南教育报刊总社下辖四报（《教育时报》《小学生学习报》《中学生时事政治报》《小学生英语报》）四刊（《小学教学》《河南教育》《中学生阅读》《中学生数理化》），在经历了发行总量曾达748万份的辉煌时期后，一路狂跌。目前，已经止住下跌势头，稳定在500万份左右。这个数字是相当惊人的。
河南教育报刊社办公室主任、社长助理荆西海将原因首先归为创新体制、完善机制。目前，河南教育报刊社明确自己的经营性文化产业的性质，成为自收自支的单位；尊重市场规则，走集团化发展道路。对内，编印发一条龙，对外，品牌、征订、经营一体化，适时拓展多元化经营。目前，河南教育报刊社下辖广告公司、印刷公司、发行公司、后勤服务公司，还设河南教育读物发行总社、旅游公司、速成教育中心等。据记者了解，图书开发和教育培训已经成为河南教育报刊社的经济增长点之一。
管理上，河南教育报刊社实行社长责任制为特征的社务会责任制，社务会为最高决策机构。社务会任命所属部门一把手，部门一把手提名副职，由分管领导任命。部门一把手和副职共同聘用部门工作人员，“务必做到人尽其才，才尽其用，事业、感情、待遇留住人才”。荆西海强调。
业内人士所关心的发行方面，河南教育报刊社在省内主要实行责任人制度。“在省内外、行业内外同质化竞争日益激烈的情况下，在报刊业微利保本的情况下，我们只能调动全社力量，全体发行，全天候发行。”荆西海说。
何谓责任人制呢？具体来说，河南教育报刊社社委会成员在河南省内都有具体负责的地市，譬如，荆西海负责洛阳地区，其他社委会成员也是如此。河南省内一共18个地市，都有社委会成员作为该地市的发行责任人，无一遗漏。同时，每个县、每一城区都有小责任人，大都由河南教育报刊社编辑兼任，小责任人向大责任人负责。据记者了解，仅荆西海负责的洛阳一地，今年的目标发行数就为十万三千多份，其严密编织的发行网络功不可没。
省外，河南教育报刊社主要是三条腿走路，即教育系统、邮局系统、民营系统，即自办发行、二渠道发行和邮局发行。“要理顺三者之间的关系，充分调动各方面的积极性。行政力量逐步弱化，还按照过去的思路发行是不行的。”荆西海透露，河南教育报刊社还将组建发行总公司，以取得更大的发行资质。据记者了解，为调动邮局的积极性，河南教育报刊社让出的折扣、即发行费为总款项的35~36%。
一位业内人士说，河南教育报刊社很重视“人”的因素，老荆那里和邮局的关系好，和学校的关系好。
但荆西海显然对这种说法不以为然。他表示，河南教育报刊社高度重视人的因素不假，但关键在于狠抓编辑队伍的建设，编辑队伍素质的高低决定了报刊的发行量，没有这样一支队伍，即使把同类报刊的名牌栏目挖过来，同样无济于事。
“只有把报刊的使用价值让渡给读者，才能实现其价值。这就需要我们研究报纸的有用性的问题。”荆西海称，他一向坚持把编辑部定位为教育教学研究单位，编辑对课改、考改必须要有自己的独立思考、研究和独立见解。他透露，河南教育报刊社的编辑从听别人讲课，到自己研究，终有所长，又被别人邀请讲课，足迹遍布大江南北；仅《中学生时事政治报》，从2000年开始，先后举办了一万多人次参加的教材培训会、中考报告会，拉近了编辑与作者、读者之间的关系，“毋庸讳言，为报纸发展起到了不可忽视的作用”。
“市场化运作机制是核心”
什么是提升少儿报刊市场竞争力的核心？有人认为是产品群，有人认为是渠道的建设经营，荆西海认为是人才队伍的建设，而在少儿报刊协会常务理事、青岛出版社少年期刊中心总编辑李茗茗看来，市场化的运作机制才是提升少儿报刊市场竞争力的核心。2001~2007年间，这位女帅率领的青岛出版社少年期刊中心规模、利润增长了四倍多。
“建立有效的激励机制是建立市场竞争力的原动力。”李茗茗说，“激励机制的关键在于目标的设定，而目标体现在杂志社和员工本人的目标需求的结合。员工到我这来工作，他的需求无外乎两类。其一，事业发展，特别是年轻员工，更注重能否给他更好的工作机会；其二，物质方面的目标。他希望可以通过自己的辛勤劳动获得一个比较丰厚的收入，提高生活质量。”
李茗茗的具体措施是，制定内部奖惩制度，基本工资根据每个月的工作量、工作质量核发，真正实现优劳优酬，“员工都比原来拿得多了”；制定内部目标责任考核，把指标分解到各个部门、各个岗位。“比如《红蕾》杂志，社里给我规定要完成10%的增量，那我只能分解到这个部门，完成10%的增量才能拿到你的绩效工资；但超额部分的30%我都奖励给你。对于一些不能定量的岗位，我从总奖金提5~10%的额度，作为总编辑奖励基金的方式奖励。”
消除身份差异、实现岗位更替，也是李茗茗努力的重点。“期刊中心的中层管理岗位原来全部是在编人员，但确实存在在编人员能力不如聘用人员的问题。两年前，我争取领导的支持，对所有的中层管理岗位实行竞争上岗，聘用人员进入了中层管理岗位。各刊实行执行主编负责制，我不参与具体编辑环节；主编和美编实行双向选择，没有人选择的美编，我只好解聘。为了缩小在编和聘用人员的收入差距，以中心成立那天的销售收入为基数，基本工资我不能动，但是超过这个基数的部分，全部同工同酬。”
来自市场的及时反馈是实现刊社快速反应的保障。在青岛社的期刊中心，市场部要根据少儿报刊市场的变化定期提供信息，定期反馈在与渠道打交道的过程中所获得的信息；各刊主编和编辑部要定期分析同类竞争刊物的变化、内容和策划，定期制作反馈意见表，并进行统计和分析。“市场变化要快速落实到产品结构、选题策划、装帧设计、经营策划的各环节。”李茗茗说。
“政府不会救股市，政府也不会救少儿报刊”
面对政策变化、机制转变，民营资本以及网络媒体的双重夹击，少儿报刊未来的出路在哪里？闫银夫认为，“国家不会救股市，不会救房市，同样也不会救少儿报刊。我们的出路就在我们自己手中，研究我们的内容和市场”。而记者从一位《语文报》的编辑朋友处听到过一个类似于传奇的故事。《语文报》旗下杂志《小学语文通讯》的元老编辑，只身到一个对《通讯》尚显陌生的城市开展征订工作，赤手空拳打下天下。山西语文报系的编辑的业务能力在业内是知名的。
中国少儿报刊协会副会长、上海教育报刊总社总编辑陈伟新则提出，媒介要和教育联姻，传媒要成为除学校、家庭以外的第三教育系统，成为一所看不见的学校。
“每一家报刊都是一所学校，只是没有围墙，没有教室而已。而且，这所学校的课程甚至比部分传统学校的课程更具影响力，吸引力。既然是看不见的学校，那就要接受读者的选择，如果你的内容别人可看可不看，那你的报纸别人就是可订可不订。”陈伟新说。
“其实，学校里教的知识70%在社会上都无法用到，工作岗位所用到70%的技巧和知识学校也无法教到，孩子们的成长需要更广阔的世界。教育离开媒体的支撑就没有教育的现代化。”陈伟新强调。
