今年，外研社的整个管理系统上马了两个大工程，一个是ERP项目正式上线运行，另一个就是以“绩效提升，员工发展”为主题的人力资源绩效咨询项目的上马。如果说ERP的实施是为了重塑业务流程，提高运营效率，重点关注的是信息流、物流和资金流的开发管理，优化生产流程，那么这个人力资源项目真正面对的是“人”的问题
无论是ERP项目的实施，还是人力资源体系的优化，都是为了修炼“管理内功”，强化出版社的核心竞争力，这既是外部市场竞争形势对外研社形成的压力，更是外研社做大做强，实现快速、持续、健康发展的内在需要。
2008年外研社人员规模已经达到1500多人，面对这一数字，于春迟又喜又忧。个别部门人员臃肿，良莠不齐，不讲预算，不计成本，管理不力等这些“大企业病”的隐患开始让他有些头疼。如何解决这些问题，让管理更加规范化、系统化？在全社干部和员工中推行绩效考核应该是治理“大企业病”的良方之一。
绩效考核或绩效管理就是对员工的工作业绩、工作质量、工作能力以及工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的在于通过评估员工及组织的绩效，分析绩效差距以实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和经营效益。因此，绩效管理首先是一项人力资源开发工作，绩效考核的结果为人事决策提供依据，和薪酬、奖金、聘用、晋升等人事决策直接挂钩，它是人力资源管理的重要组成部分，但这又不仅仅是人力资源部的工作。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程、程序的制定者和咨询顾问的角色，主要为考核提供技术支持和管理平台，真正的考核工作需要每一个部门领导和广大员工共同参与，领导评员工，员工评领导，互相学习，取长补短。
目前，人力资源部正在拟定绩效考核的方案，计划在12月份讨论通过并实施。外研社不是倡导“以人为本”的企业文化吗，为什么还要实行这种“冷酷无情”的绩效考核呢？
于春迟认为，作为一个有效的管理工具，绩效管理提供的绝对不仅仅是一种奖罚手段――一个以考核成绩决定员工资、奖金和晋升乃至去留的手段，实际上，绩效管理可以将员工个人利益与部门利益及全社整体利益紧密结合起来，在未来为员工创造更多的价值和发展空间，使员工的工作技能在绩效管理的基础上不断得到发展和完善。考核的结果是重要的，但更重要的是通过考核来改善组织和个人的业绩，提高每个员工的工作水平和能力。因此，本质上讲绩效管理是一种文化，一种基于绩效而公平分配，促进员工全面发展的企业文化，是人本管理最好的实践和证明。毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平、公正的衡量和反映，能力强的和能力弱的，业绩大的和业绩小的一样对待，大家一起吃“大锅饭”，“以人为本”就成为一句空话。所以说人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。
于春迟希望外研社每个员工的头脑中都要有一个绩效的概念，有为绩效提高而努力的意识，在全社形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围,这才是外研社上马这套人力资源绩效项目的初衷。于春迟觉得这也是他担负给每一个对前程满怀憧憬与期望的外研人的责任。
