朱杰人
到2009年3月，华东师范大学出版社的改制实验整整运行一年。
早在一年前，华东师大社的转企改制便成为了业界注目的焦点――掌门人朱杰人
前段时间，风传按照新机制运行的华东师大社在回款方面出现了问题，也正因为如此，这位“探索者”更是受到了业界人士的集体注目――前行者的经验是业界最可宝贵的财富。那么，华师社在这一年中究竟经历了怎样的涅?重生？
改革是摸着石头过河
“改革非常成功。”刚刚开完全社2009年工作动员部署大会的华师社社长朱杰人，用“热气腾腾”来形容持续了两天的会议的现场，但他并不否认“问题说”。
原来，根据改制方案的设计，华东师大社根据产品线的结构成立了五个分社，同时将销售放到了各个分社，每个分社都有一支发行队伍。在以前的市场部，“一个业务员什么都要管，但可能什么都管不好”，现在，华师社将市场细化，希望营销能够更专业，所以，改制后，华师社就有五位业务员和一家书店联系。但书店不愿意接受，有些大的新华书店还停止了华师社的主发权。“我们的书进了书店之后，书店是统一进行结货的。现在我们希望一类一类地结，书店就不太愿意。”
去年下半年发现了这个问题后，华东师大社紧急做了调整，在各个分社的基础上，又成立了一个发行中心。发行中心是一个服务机构，为各个分社服务，负责发货，负责回款，负责和新华书店的关系。这样，对外还是一个口子，发货和回款的问题立刻得到了解决，今年华东师大社的销售总码洋仍在持续增长，达到了5.8亿。
“所以，我认为，出版的改革是一个系统工程，任何出版社都不是孤立的存在，出版社的改革绝不可能是单兵突进的改革,否则可能会造成对接的困难。这就需要把矛盾转移到出版社内部来，自己来消化。”朱杰人说。
2009年，华师社又新做了一个与市场对接的调整。“这个调整我们花了很大的精力，但能否做好，我们也不知道。我们是摸着石头过河，但我们勇于否定自己，一旦发现方案有问题，我们马上调整，这是华东师范大学出版社的一个很好的文化。”
总监制度
早在华师社聘请专业咨询公司为自己量身定做改制方案的同时，便有业内人士在与笔者聊天时谈及自己的顾虑，在他看来，出版行业有自身太多的特殊性，企业管理运营的一般经验能否全盘适用呢？
但朱杰人认为，由于长期是用管理事业单位的办法来管理企业，所以，目前的中国出版的管理还处于一个初级和低级的阶段，应该借鉴其他行业的管理办法来提升整个出版业的管理水平。
“譬如，分配也好，组织架构也好，激励机制也好，甚至于生产流程，一百家出版社有一百种出版流程，都不一样。难道这是正常的吗？”朱杰人提出，出版界肯定有自己比较特殊的运营规则，但是出版社和出版社之间也肯定有共同的运营规律，而这种规律显然还没有总结出来。一百家出版社没有两家是相同的，只能说明管理不科学，“出版界没有形成自己优化的管理模式，也没有人好好研究这个问题”。无疑，华东师范大学出版社正在做一个管理实验，但“整整一年下来，一年的实践证明，这个大的框架是成功的”。
在组织架构方面，如前所述，华东师大社根据产品线的结构设立了五个分社。“我们是一个综合性的出版社，以教育出版为主，但还有人文社科类图书，包括少儿图书，成立分社是希望各领域的图书运营能够更专业。”朱杰人的考虑是，设立分社后，第一可以把权力下放，既调动了基层的积极性，管理又可以做到精细化―――尤其像华东师大社这样规模的出版社，一个社长管不了那么多的选题，这样，成立分社后就可以把社长解放出来，去思考更大更长远的问题；虽然考虑到与书店对接的需要，华师社设立一个全社性的发行机构，但各类图书的营销推广仍然放在各个分社。
总社和分社之间的关系，有点像中央与地方的关系，虽然基本利益是一致的，但永远存在着各种微妙的博弈。譬如，用人权、选题权、分配权，是总社统一调控，还是全部放到分社去？权力收得太紧，无法充分调动起分社的积极性；权力放得过宽，就有可能无法实现总社的宏观调控。一个具体的例子就是选题。无一例外，总社只能给分社下销售额和利润的指标，对于分社而言，可能就是只要能够赚钱的选题，它都去做，但对总社来说，还有一个选题方向的问题。
对此，朱杰人认为，问题的关键在于选任的分社社长是不是一个具有全局观的人，“因为我们任用了有大局观的人才，所以这个问题对我们来说是不存在的。”虽然华师社将三方面的权力全部下放到了分社，但同时有一个创新性的总监制度在协调总社和分社之间、分社与分社之间的关系。在总社一级的层面，华师社设立了财务、策划、编务、印务、市场等五位总监，由社领导兼职，总监的职能，就是协调、指导和监督。就选题而言，分社的选题讨论和通过选题都要求总监参加，总监有很高的权重，其意见分社一般都会尊重，但是如果分社坚持要做，总监也会尊重。无论如何，总社对分社的最终考核，主要就是年初定好的指标，分社能否达成。
出版业的理想薪酬模式
薪酬设计和激励机制往往是改革最为关键的部分，而朱杰人恰恰认为，薪酬和激励机制的设计是华师大社改革最成功的地方。
很多改制后的出版社其实是强化了提成制，而华师大社却改变了原来的激励分配方法，不搞创利提成和效益提成，而是为每个员工定岗定薪。经过仔细的分析，咨询公司把出版社的岗位分成了四类不同性质的岗位，即管理、行政、编辑和销售；其中，四种岗位里边又分成若干个等级，这个等级是可以上可以下的，在哪一个等级就拿哪个等级的工资。具体的数字朱杰人没有透露，“但是当这个咨询公司来问我，要设定员工的薪酬在同行业中处于什么位置―――高，中，还是下的时候，我告诉他，我要求的待遇要求是中等偏上”。
定岗位的时候，华师大社整整讨论了十几天，200多位员工，一个人一个人过场。而岗位也是能上能下，完成任务就能自然晋升。“今年我们就上了好几个，下了好几个，同时也解雇了好几个”。一定的岗位就有一定的绩效目标，对绩效目标的完成情况，就意味着可以拿到什么样的工资，拿到什么样的奖金。年终奖金按照全年每一位员工的绩效来确定，而对员工绩效完成的情况，有一个非常复杂的计算的方法，最后得出一个系数，这个系数决定员工是否能够拿到奖金和晋级。指标完成了就是1,超额完成就是1点几，甚至2、3,上不封顶来乘奖金数。而这个复杂的指标权重由两方面组成，一半是利润，这是可以量化的，比如书赚了多少钱，还有一半是非量化的标准，比如为团队的奉献等。
“现在很多出版社的分配还是到了年终的时候打补丁，绞尽脑汁讨论一两个礼拜，最后员工还有意见。现在我们的分配就非常顺利，我们的人力资源部把所有数据填到电脑里，拿多少钱一下就出来了。”
同时，“定岗定薪最大的好处就是企业编制与事业编制的人收入全部拉平，我们现在没有企业编制和事业编制的区别。原来华师大社的企业编制比事业编制干活干得多，但是拿得少得多。现在没有这个问题，所以大家的积极性都调动起来了。我们现在80%的员工都是企业编制，积极性调动起来之后发挥的能量是巨大的。”朱杰人说。
当然，有些岗位是没有量化指标的，比如行政。“没有量化指标，就有对岗位的具体的要求，我们设计了一个很好的问卷，在全社范围内打分。比如我们总编办主任，做得好不好，不由我社长一个人说，全体编辑来打分，打下来什么分数就是什么分数。”不可避免有这样的情况，有些能力很强但是人际关系不好的员工，打出来的分未必能真实反映他的工作质量。“这种情况确实有，但从我们今年的情况来看，不太多。比如，我们的一个财务非常坚持原则，得罪很多人，大家把他的分数打了下来。那么在薪酬设计里就有一条，叫做单项奖。对这部分员工给他一个单项的奖励，也是一个很高的荣誉，可以拿到奖金并且晋级。”
提成制确实可以最大限度地调动员工创利的积极性，为何华师大社弃而不用呢？“提成这种激励和分配的方法，适用于刚刚起步的出版社，也可以适用于一个小的出版社，但是不适用于一个已经发展到一定规模的出版社，不适用于一个有抱负的出版社。如果大家只看重提成，谁来做文化积累的书？谁来做那些公益性质和提升品位的书？而且，搞提成就助长了一切向钱看的风气，有一段时间，我们部分员工干什么都讲钱，干什么都要讲工作量，弊病太厉害，所以我一定要改。”朱杰人说。
提成制可以最大限度地调动员工创利的积极性，而定岗定薪则能最大限度的确保企业目标的实现，所以，也有出版人认为，定岗定薪和超额部分提成的结合，不失为出版业的理想的薪酬模式。
同时，也为了保证平稳过渡，华师社确定了“校编津贴”的机制。即如果事业编制的员工岗位低了，收入比原来少了，五年之内退休的，出版社全部补足；五年以后退休的，就100%、90%、80%地渐渐退下来。“改革之前，我们是做好了最坏的思想准备的，但是非常的顺利。”
说实话，现在很多出版社的改制无非就是换块牌子，像华师大社这样大刀阔斧的“伤筋动骨”同时又平稳过渡的，确实不多见。许多出版社到华师大社来取经，却发现华师经验确实不好学，学校的支持、充足的财力，和掌舵者本人无惧“丢乌纱帽”的勇气，成就了“华师样本”。
