浙少社：六年冠的“伐谋”

郑重：浙江少年儿童出版社副社长

在开卷的监测数据中，浙少社从2003年开始就稳居少儿一般图书市场占有率第一的位置。这已经不是一种偶然现象了

“天赋极高。”同事孙建江如此评价郑重，这位出生于70年代中期的浙少社副社长。显然，郑重并未止步于天赋，也并不以年轻自矜，“极高的天赋”加之后天几近刻苦的努力，成就了这一个郑重。

看第一，不看数据

读书报：在开卷的监测数据中，浙少社从2003年开始就稳居少儿一般图书市场第一的位置。这已经不是偶然，而是有一些必然的因素在起作用了。一家没有资源优势的地方出版社成长为市场的龙头，在浙少人自己看来，其中最重要的因素是什么？

郑重：浙少社六年保持第一，我们自己的观点是，有必然性，也有偶然性。回首这几年，我们会发现少儿出版脆弱的一面。任何一年，可能只是一个环节没抓好，一两套重点书系没有做好，可能这个第一就没了。因为少儿图书市场的集中度是非常低的，它不像一些专业出版，排行第一的出版社有百分之十几、甚至百分之二十以上的占有率。少儿图书市场，哪怕是第一的位次，也就是百分之六点几、百分之七的市场占有率，而第二名也就是百分之五点几，差距非常小。少儿图书市场的竞争也是大众图书市场竞争最为激烈的一个板块，所以，从某种程度来说，连续六年保持第一，是偶然。

必然，是在于具备保持竞争第一的基础和实力。其实，我们的目标并不是说每年都要保持第一，而是希望持续、稳定、健康的发展。这种发展，不是说数据做得漂亮，而是所有的经营结构良性发展。要做销售，其实很简单，拼命的造货和拼命的铺货，销售肯定上去。但问题是，仓库里的库存多少，在途是多少，应收账款是多少，退货是多少，整个投入产出的比例，资产的周转率是多少，也许这些指标差得一塌糊涂。经营是一件很理性的事情，必须要看投入产出，看整个经营结构，所以我们评价一个出版社是不是一个强社，并不是一定看它在市场上冲了多高的码洋，也不一定就是看它今年做出了多高的利润，而是看它在市场中间能不能够持续保持稳定的增长，保持健康良性的循环。比如我们浙江少儿社，今年一般图书的销售2.5个亿，发货也许接近三个亿，但是我们的库存只有五千万，在途图书就只有一个亿。如果有些社做两个亿的规模，在途图书就两个亿，库存一个亿，显然这样的一种经营的结构，是短命的。

出版业是一种延迟付款、延迟结算的机制，更何况出版业很多又是码洋考核，那更是泡沫中间还有泡沫。所以，六年第一不是关键，而一种稳健、务实、持续、良性的经营状态才是最关键的，这样的企业承受得住市场竞争的风险，始终可以立于市场的不败之地。

结构决定功能

读书报：浙少社从1998年就开始了产品结构的调整和转移，到目前形成了自己很好的产品结构，布局合理，底盘大，品种丰富，产品线层次多。浙少社是有意识地去做这样的产品结构，还是也是不断地在市场当中丰富自己的想法，慢慢调整达到现今的结构的？

郑重：是有意识的。我们之所以有这样良好的产品结构，得益于前任社长陈纯跃从1996年底的布局。结构决定功能，产品结构决定市场功能，而产品结构则是由出版社的体制、出版社内部的运营机制和组织架构、人才队伍的配备来决定的。1997年、1998年那个时候，浙少只有三个编辑部门，为了进行结构的调整，陈社长首先专门拿出一块在当时还是最薄弱的、并不赚钱的细分市场――文学，成立专门的文学编辑部，并且让儿童文学评论家孙建江来担当室主任，挑起这块板块的大梁。文学对于一个儿童出版社是最重要的，因为对内容的掌控、作家资源的掌控都是在文学这一块，尽管那个时候的文学市场是冷门的，原创出来的书大量都是亏本的，但是是一个少儿社很扎实的长线的基础积累的板块。浙少社之所以这么几年保持第一，完全是得益于我们在整个文学板块的积累。第二，专门成立了一个综合编辑部。其他编辑室都是按照专业的分工，低幼、文学、教育、知识，惟独综合编辑部不受局限，只要哪里有短平快的热点项目，它都可以做，能够保持出版社一种灵活应对市场的机制。而在1998年，能够根据市场的变化，在编辑生产的层面进行灵活反映的这种机制，大部分出版社还没有。

综合编辑部的成立是立竿见影，1998年就做出了《唐诗三百首》，成为《哈利・波特》进入中国之前的连续两年的第一少儿畅销书。而浙少社的组织架构和队伍配置，决定了它的市场功能，当时社长定的方针叫整体推进，重点突破，从体制、组织、结构到架构，到每年的选题规划，都是要在各大细分市场的板块战略布局的，发展下去，就形成我们在各个板块领域都有一席之地的竞争优势，这个结构优势一直积累到现在有十年以上了。

读书报：其实浙少社这种整体推进、重点突破的发展模式，是一种厚积薄发的长线的战略设计。但我们也确实看到，有出版机构集中力量在某两三个图书板块，很快就能找准突破口，并且抢占制高点。

郑重：这要全面分析。如果是两个产品线，是很容易被替代的，而一旦这两个产品线被替代了，市场会下得很快。就像如果出版社依靠超级畅销书的话，起来很快，但是下去了就很难上来。民营当然没关系，它那么做有它的道理，把该赚的钱赚到口袋里就行了，后面两年躺着睡觉也没关系，但是国有的出版社就比较麻烦，每年都要有增长。

营销就是愚公移山

读书报：产品极大丰富的时候，产品的竞争，必然要上升或者过渡到营销的竞争。那么，在营销和渠道方面的规划和布线，浙少社是怎么总体考虑的？具体在市场宣传方面，一些图书产品花了很大的功夫进行了地毯式的宣传，但是效果也很一般。你认为其中的原因是？

郑重：我们对渠道的规划、卖场的管理、销售的管理，甚至客户管理、包括信息管理、销售促进等一系列的环节，也即整个的从通路到终端一系列的环节，在管理上都有一些比较精细的要求。比如卖场管理，我们要求重点的卖场，重点的品种，销售人员心里全部要有一本账，包括我们的重点品种在这个卖场是什么样的市场表现，它是摆在什么样的位置，都要清楚。

图书的销售就是愚公移山。中国的图书市场已经进入到一个买方市场，这个买方市场既是读者的买方市场，也是渠道的买方市场，而且中国的市场那么大，这么多的区域市场又是相对封闭的，没有哪一个渠道就可以辐射全国，所以，要做好全国市场，必须要做好每一个区域市场。所以，我们的很多精力还都要放到传统的发行业务上，现代的营销也要做，但是传统的发行业务是基础。所以营销工作叫愚公移山，就是一刨一刨土的从这里搬到那里，30个省市，几十个区域市场，各个区域市场就是一个钉子一个眼的，都要去做，都要去联系、沟通，要去跑，这是一个辛苦活。

做通路和渠道是最基础的，但在渠道到位的过程中间，应该还有很多销售促进的过程。要做好面向经销商的宣传，后面再做好面向大众的宣传，书上市之后，可能就会有比较好的市场表现。否则你的书印是印了，发是发了，三个月就冲得稀里哗啦，半年就没影子了，而现在图书市场80%以上的图书就是昙花一现，只有三个月到半年的生命周期。

图书宣传第一要看什么样的图书，有些图书只要大众传媒去宣传，它在卖场中间会有一定的反映，但是有些图书你宣传了它未必有反映。有些是特定需求的图书，或者专业图书的宣传，你放到大众传媒宣传也没用，那你就要放在一些小众的传媒去宣传，要做好大众传播和小众传播的分析，到底用什么样的宣传，最后才能到达我的目标群体，到达我的受众。

而每一种产品都是不同的宣传模式，宣传手段，宣传的载体，选择错了，也是白宣传。还有就是，你的诉求点的强度够不够，消费者看过之后，能不能产生呼之欲出的购买的冲动，如果没有这么大的信息强度，你尽管花了精力，花了钱，还是没有效用。另外还有一些宣传是没有用的，就是市场中替代产品太多的产品，宣传也是白宣传，真到书店里不一定买的是你的产品。

　　读书报：现在的图书产品的生命周期确实是太短，那么，浙少社是用什么办法来延长图书产品的旺销期的呢？

郑重：出版者要掌握图书的销售规律，任何一个产品，在自然的销售的环节之下，它都有投放市场的初期，成长期，销售的成熟期，衰退期和死亡期，这个周期的每个阶段，都要做相应的一些产品销售的维护工作，包括卖场的维护工作，以及各方面的销售管理、发货管理、添货管理、添配管理、信息跟踪管理，然后及时补货，还有促销管理，还有宣传。必须在一个产品生命周期的全过程中去跟踪和把握。比如，在成长期往往要有一些销售促进的手段，在成熟期，往往要调动大众传媒的手段，让更多的人来知晓，使它的销售的成熟期拉得更长，在衰退期可能要用更直接的一些促销手段，或者一些活动，产生新的卖点、关注点和诉求点，把产品从衰退期拉回到成熟期。最后这个产品实在是衰退了，到死亡期了，就要毫不犹豫地进行资源整合，产品升级，结合新的市场情况和读者接受的情况，使它获得新生。

“上兵伐谋”

读书报：营销之争，到底是在竞争什么？

郑重：孙子兵法中有一句叫“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城”，我们通常认为营销的竞争就是渠道的争夺，终端卖场的争夺，其实这是“其下攻城”的层面，当然这是基础，因为最后士兵打仗，还是要短兵相接，你死我活，但是，“上兵伐谋，其次伐交”，大家做得就少了。所谓“上兵伐谋”，实际是在文化空间上去争夺，是在品牌价值观念上去争夺；“其次伐交”，是在客户和渠道的关系的维护上去争夺。所以“上兵伐谋”，如果你掌握了引导读者的话语权，那“其下攻城”――书架的竞争你就有主动权，它自然就是你的。

比如说某种潮流，那一定是“上兵伐谋”的层面的影响，某个概念的炒作也是，还有品牌层面的，某一个品牌出版社它对自己品牌的维护。任何书店这么多年来评价它心中最有影响力的少儿社，浙少社总是排在第一的。这就是经销商的信心，还有我们自己做事的这种风格，从鲍大姐（鲍丽珍）到每一个业务员出去就是牌子，牌子不能倒，做事认真的态度，没有任何花架子，同时又是非常真诚的，全方位的做好客户的服务工作，这样的一种风格，它会让每个经销商都感动。其实这些方面，都涉及到营销层面的高层面的管理和规划。

读书报：从1998年开始，浙少社就完成了内部机制的改造，这个调整应该说也是极大地促成浙少社的市场领先位置。浙少社具体的管理机制和激励机制是什么？

郑重：浙少社成长的这十年，1998年是个起点，也是基础，从某种角度来说，到现在为止，我们成长的内在的动力，还是1998年打下基础的这套机制。组织架构的变化是，所有中层和基层的人员全部双向选择，没人要的就挂起来，没有岗位。实施双向选择，打破原来的管理体制，原来是室主任，不一定一直就可以是室主任。激励机制就是把传统的这套分配体系全部打破了。传统的分配，按照职称、职务级别来，再按照资历，套起来分配，而我们现在编辑和营销人员的工资分三档，一个是基础工资，跟传统的职称、职务挂起来，二就是岗位工资，大家是竞争上岗的，到什么岗位定什么工资；还有比基础工资和岗位工资加起来还要大的一块，是绩效工资。编辑跟利润来走的，发行是根据销售、发货、退货，呆滞款等等一系列的综合指标来进行考核的。社领导是年薪制，和社里的整体利润总挂。

2009的增长无新意

读书报：你对2009年少儿图书市场的判断是？

郑重：增长，增长10%以上。而且这是终端零售pos的增长，就各个少儿社的经济指标来讲，平均还会增长15%以上，因为还有很大的一块就是，政府采购，财政转移支付。

少儿图书这一块市场不会受到经济大环境太多的影响，它抗击经济外部环境的能力比较强，同时，人们的整体的文化需求和文化水平在增长，哪怕经济困难一点，不会少了买书的这几块钱，因为中国家庭的藏书率，全民的图书阅读率还是非常低的，以及购买图书的消费在整个家庭的开支里面的比例太小了，太少了。

读书报：自从少儿图书市场进入一个高增长时期以来，就是两股潮流在引领它在往前走，一个就是校园写作，另外一个就是奇幻、魔幻、冒险的阅读，这两种潮流已经延续了这么长的一段时间，在2009年有没有一些增长性更好的潮流出现？少儿图书市场的产品调整、出版策略有没有让人眼前一亮的东西？

郑重：很遗憾还没有。动漫、图画书、科普，这些领域应该会产生，但目前还没有那么强势的一些产品，把这块细分市场打开。有这种苗头，但是还没有持续稳定的形成一种可以吃它八年、十年的强势产品和品牌。但是，再发展下去一定在这些领域冒出东西的，因为我们整个的市场不可能全部、一直吃文学。

现在大家都在跟着市场的屁股转，还是没有跳出三界外，把这个扑朔迷离的市场看得真真切切。包括我们自己也在困惑，原有的这个外延它也已经接近尽头了，但是可以挖掘新的内涵的东西还没有产生。

非功利化阅读市场的打开

读书报：如果我们开始理一条线，你觉得少儿图书的畅销品种发生了什么样的变化？少儿书的营销模式发生了什么样的变化？以2000年为界限。

郑重：2000年之前，整个的少儿图书市场的阅读是功利化的阅读，少儿图书市场绝对的第一大细分市场是科普百科，2000年之后，应该说代表着少儿图书市场的成熟，这种成熟的标志，就是非功利化的阅读――最突出的表现就是儿童文学市场，成为第一大细分市场。这里面的第一大功劳应该是《哈利・波特》，《哈利・波特》在阅读上打开了中国孩子的非功利化阅读的这一扇窗，同时也打开了我们的出版界和教育界对孩子阅读潜能的认识。只要故事好，就是像《现代汉语辞典》那样厚的一本小说，孩子照样能够一口气读完，这在原来的阅读观念中是不可思议的。而且一系列的现代传媒和现代营销的理念和操作模式，给少儿出版的营销上了一堂生动的案例课。这之后中国出版业的营销再也不是就一本书单纯来营销，而是把营销看成社会大系统里面的营销，社会大系统的各个环节当中的互动和联动。营销的视野，营销的理念发生了变化，再不把图书营销局限在出版业内，甚至是新华书店这个渠道的圈子里面的一种促销行为。以及其实最开始很多畅销书开始尝试制造一些文化时尚，制造概念，制造流行，就是出版业主动的来制造畅销，这既是我们时代的进步，也是出版业的一种进步，说明中国出版业职业化的运作能力在大大增强。

《哈利・波特》出来之后，《鸡皮疙瘩》、《冒险小虎队》整个的非功利化的阅读也出来了，儿童文学三大引进的超级畅销书培育了一种新的儿童文学阅读，这种文学不是传统、经典的这些文学，而是符合儿童本位的纯真的阅读作品。非常好看的故事，非常儿童本位的语言，贴近和符合儿童心理特质的阅读，这些阅读涵养了之后像“马小跳”一样的原创超级畅销书。