仅仅八年时间，出版人白冰带领他的团队，在北京为接力社再造了一个一般图书出版中心，中心年发货码洋已达1.8个亿，接力社成为市场认知度最高的少儿社之一。平地起高楼，接力北京中心经历了怎样的生死时速？
白冰：接力出版社总编
出版人白冰是一个矛盾体。他外表儒雅，骨子里却有着“要么不做，要么就要做好”的拼劲；他为人谦和，在瞬息万变的市场中，却有着从不退却的斗志，一度因劳累过度而心肌梗塞的他，从不轻言下火线。有这样的朋友，可幸；这样的对手，可敬。
读书报：2001年年底，你从作家社到接力社，在北京再造一个接力的一般图书出版中心。当时的接力在一般图书领域没有太多的强势资源，异地办中心亦是平地起高楼，当时你是如何规划这个出版中心，又是如何快速启动的？
白冰：不能说是打造一个中心，而是受命而为，是广西省委宣传部、出版局，还有李元君和接力社的授命。而快速启动异地办公，最关键的问题，就是人的问题。人的问题不解决，所有的企业目标都是虚的。所以我的第一件事情，就是先找黄集伟，他的推广、营销、选题、策划、文字功底能力对快速启动北京中心起了很大的作用。另外，南宁过来了一些骨干，又在北京招收了一批优秀的员工，这也是很关键的因素。第二点就是，找准企业定位、找准市场空白。2001年启动的时候，我们找准的企业定位和目标市场就是0~6岁，7~12岁、13~17岁、18~25岁是后来单独开辟的，那时我们已经有意识根据目标读者来划定出书范围了。根据接力的人才优势、网络优势、出版资源的优势和专家队伍优势,我们确定了四大板块，其一就是儿童文学，二是当时市场走好的卡通动漫图书，三是接力有一定基础的生活百科类，第四就是青春时尚类，比如艺人写真、青春文学，四个板块同时启动,都出了大畅销书。
第三，要跨越式超常规发展，肯定要做畅销书，但畅销书只是起步，出版社光靠畅销书活着是短命的，所以，我们在做畅销书的同时，不断地调整、填充产品结构，让这个产品结构合理。一个出版社的产品结构应该是金字塔形，长线产品是底座，中线产品是腰部，短线产品，短平快，应该是金字塔的塔尖，这里面既有畅销书又有常销书，既有时尚读物，又有经典读物。还有，为孩子出书，首先是要考虑孩子的家长、老师的需求，从这个需求出发，我们确定的出版方向是，要给孩子真正的儿童文学，培养他对真、善、美的感觉，培养他的人格世界、情感世界，同时要给他认知启蒙类的东西，让他对这个世界的自然和科学有深入认识，还要给他社会类的读物，认识社会方方面面。接力这么多年的发展，我觉得和最早的战略定位相关。
读书报：你虽然有出版少儿图书的经验，但是毕竟作家社是个成人文学出版社，作家社的渠道资源很多可能是成人图书领域的，到接力社以后，你怎样发展少儿图书的渠道资源，相应的营销策略又是如何制定的呢？
白冰：其实中国有一个很特殊的现象，卖成人书的大的批发商和大的零售店也卖少儿图书，很少有专业的少儿批发商和发行商，所以，作家出版社原来的一些网络资源是可以用的，特别是我过来以后又特意开发了民营渠道中儿童图书的批发商和大的零售商，而且，网络的建立实际上就是靠畅销书，你有了畅销书以后，很多经销商就来找你了。
营销战略上，我们首先定下的是差异型产品的产品战略，后来又提出了全程营销、全员营销战略。实际上，营销是一个链条，不是简单的媒体宣传，或者是简单的开个座谈会，请几个评论家写评论，这些都是营销当中很细微的一个环节，重要的是找到合适的产品，给它合适的策划和包装，把它的内在价值体现出来，同时，辅以合理的定价，合适的分销渠道，再加上推广、宣传，然后把书卖出去，而且要快速的卖出去，很快把钱收回来，根据图书销售的市场信息，重新进行这个产品的再策划，或者是开发新的产品。2001年，我们这种想法就非常清晰了。
记者：营销是一个链条，那么，当图书产品分别处于培育期、成熟期和衰退期时，怎么配以相应的营销？
白冰：成长期的时候可能要加大力度，让更多的人知道这个书，知道它的价值、功能、特点和特色，主要是告知。一旦进入旺销期以后，要维持它的品牌效应，要做品牌维护。当图书进入衰退期以后，可能还是要强化它的宣传营销，最后有两种办法，一个是重新对它进行改版和升级，以全新的面貌和读者见面，延长它的生命周期，另一个，那可能就要毫不犹豫地PASS掉，开发新的产品。要延长图书的旺销期，就要在最早上市的时候把它推到一个波峰，峰值越高，它的生命周期就越长。而所谓的全程营销，就是说不同阶段，要拿出不同的策划方案。图书的营销要根据市场、读者、阅读热点的变化，不断进行调整。
读书报：接力社的市场活动是很多的，你是怎么控制营销成本的？又如何衡量营销效果呢？
白冰：接力社全年发货总洋的百分之二是用来做宣传的，这在国内算比较高的，但和欧美、日本比起来，我们这个宣传活动相当低，比如在日本，图书宣传费用和推广费用据说是实洋的百分之六，但这个数字我没有核实过。当然这里边算法有不同，比如，员工工资打入不打入，员工奖金打入不打入，人力成本打入不打入，如果打入的话，我们就不止百分之二了。效果如何衡量呢？我认为，不要老去搞这个财务的结算、核算，我们要搞财务对话，看花的钱值不值。比如说，前几天做了活动，这些天见不见添货，数据见不见上升，这个需要看实效。如果数据没有变化，说明你是无效宣传，那要改变方式重新策划。
读书报：那么，你是如何判断一本书是否可以成为畅销书的？
白冰：主要看图书具备不具备六个特性。其一，独特性，独特性也就是它的唯一性，也即差异性。时尚性，不一定就是流行元素，当下人们关心、关注，社会关注的问题，也是时尚性，经典名著的重新包装，赋予它全新的出版形式，也是时尚性。话题性就是说，可能作家本身具有话题性，或者说作品本身有话题性，它能够切近时尚热点、社会热点，引起大家的议论，也可以成为市场赢家。第四个，可能就是媒体联动性，多媒体的互动是产生大畅销书的一个很重要的原因。那么还有就是延伸性，一本书做成畅销书之后能不能做系列产品，这也是来判断它能不能成为大畅销书的一个特性。能不能形成畅销，实际上还有很多具体的数据可以分析。
读书报：你在作家社曾经操盘过《生命不能承受之轻》、《英国病人》、《马语者》等成人畅销书，当然还有秦文君的《男生贾里》、《女生贾梅》，当时有没有考虑到，少儿图书市场与成人图书市场的不同？
白冰：儿童书和成人书肯定是不一样的，我认为，有几个不同。第一，判断儿童图书的价值尺度和判断成人图书的价值尺度是不同的。对于成人书，我们更多是从学术价值、艺术价值来判断的，判断儿童图书，这两个价值都要有，但同时还要有儿童趣味。成人的很多阅读是有功利性的，但儿童读者是一个最挑剔的读者，孩子觉得这个书不好看，他就不看。其次，儿童图书的发行渠道和宣传推广中媒体的选择，也是不一样的。为什么有些成人出版社进军少儿市场，但没有做起来，关键是要有一支专业的人才队伍，另外有没有一个专业网络，包括作家网络、评论家网络、媒体的网络、营销网络、市场网络等。其三，成人图书的读者相对来说，是比较稳定的一个群体，但儿童阅读群体是不稳定的，他随时在跟随成长而变化，比如五岁之前还在看图画书呢，一年级的时候就要读“桥梁书”了，或者读文字书了，这种变化是非常快的。最关键一个，就是产品设计、定价上和成人图书都不一样。
读书报：2002年到2005年，接力的一般图书经历了一个快速扩张的阶段，这也是一个凭借畅销书快速扩张的阶段，那么，在你看来，畅销书是不是可以做出来的？
白冰：绝对是可以做出来的，畅销书不是等来的，畅销书有不可知性，同时也有可知性。要把握可知性，就要研究它的特性，它是可以策划的。比如，超前的创意，广告的宣传，广告的推销，事件营销等多种方法，就完全可以策划畅销书，当然前提是要有好的文本。就是说，它是大众化的读物，不是小众化的，适合更多层面的读者阅读。这个策划，并不是指文本本身，文本是作家创作的，但是营销、出版是可以策划的。比如，以图书这种载体来呈现的形态，如封面、广告语、内容提要、作家简介以及定价等等你是可以策划的。还有，怎么让你的读者知道这本书，认识它的价值，这有无限的想象空间的过程。
读书报：2006年，接力步入了一个调整期，人员调整，结构调整，机制调整，机构调整，为什么？
白冰：企业发展的不同阶段，要有不同的发展策略。比如，前几年我们的增长幅度太快，造成了比如产品结构也不是很合理的问题。而2001年创立的机构、机制，经过四年后，也要根据市场调整。在产品领域，我们的畅销书太多，常销书太少，时尚书太多，经典书太少。还有，产品线比较单一，不丰富，对企业而言，就是风险，要抓住快速发展的机遇来进行产品线的调整工作。我们用了四年的机制，又遇到了很多新的问题，不解决就不可能再爬一个台阶。比如，编辑自己主抓的选题的奖金比例提升，社组选题的奖金比例下降，这是鼓励大家选题创新，多抓自主选题，锻炼自己的主管能力，现在看来，这些能力确实提升了。比如，调整以后我们实行了图书的媒介主理制，将推广部的工作量化，还有就是库存结构的调整，就是让库存转起来，库存当中的滞销书不能超过当年的退货量。第三，人才要调整，营业三四年了，有些员工适合，有些不适合，那么一定要把最优秀的人放在适合他们的岗位上来。那个时候，撤掉室主任，取消小编辑部，合并成大编辑部，黄集伟自己充当编辑部主任，就是为了让员工有一个公平竞争的平台。所以，围绕强化接力社一般图书优势的战略调整，我们进行了四大调整，几个关系调整过来以后，我们觉得顺多了。
2006年是调整的一年，我觉得最低的时候，大概是1.2个亿，2008年到了1.53个亿，增长了30%，今年至少要增长20%，到1.8个亿。可能再过一两年，接力还要有大的调整。企业必须不断的根据市场形势自我调整，自我否定。
读书报：企业的调整其实也是有时机的，不能随便调整，那么你是如何判断调整的时机呢？
白冰：那要从几个方面来看。一个就是看企业自身发展的这种能量，也就是说，企业是不是还有很大的能量向前来推，如果我们把整个企业看做一个大的机器的话，是不是所有齿轮都在转，而且咬合得很好，一旦哪几个齿轮出现问题，或者说马力已经不足的时候，你要来检查你的机器是不是出现问题了。第二个，要来看市场，两种机会可以进行调整，比如说面临大的市场变化的时候，比如此次世界金融危机，对于一些企业来说，是休眠，是调整的好时机，因为大的市场环境不好，这时候调整损失不大。另外一个思路就是企业在准备强势发展的时候，发展到一个新的高峰，必须冷静进行调整。
读书报：接力的北京出版中心从初期到高速发展，到2006年有意放慢发展节奏进行调整，可以算是接力的一个发展周期，从2008年开始的新增长阶段，你对它有什么样的一些规划？这样的一个新阶段，与前阶段相比，会有什么不同？
白冰：实际上，我们现在想得是下一个阶段的发展了。一般图书，即使今年到了两个亿，教材、教辅一个亿，或者加上我们的租型0.3个亿，才3.3亿，但是，我们在机制上的创新已经做到了极致，现在要寻求体制上的创新。这个创新如何进行呢？广西要成立出版集团，在这个集团之下，我们怎么能拿出一个新的战略发展思路来，让接力社有一个跨越式的发展呢？我们既重视产品，也重视品牌运作，但是要到资本运营，可能还有一段路要走。接力现在在做市场调研，也在研究别的出版社的发展思路，但是社情和社情不一样，什么是适合接力的、适合接力这个企业现阶段的发展路径，我们正在找，在寻求新的突破，这也可能是接力的第三次创业。
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