在青岛卫生系统采访，记者心中涌动的是一种莫名的兴奋感——
是这里，在全国卫生系统率先冲破了沿袭数十载的“条块分割”、“部门所有”旧格局，创出了以盘活资源、优化资源配置为落脚点的区域卫生规划新框架；是这里，在全国卫生系统率先破除了人事制度上的“铁饭碗”；也是这里，在全国率先搞起了药品集中采购，搞起了对常用药和大宗中标药品零售价下调的向群众“让利”活动，仅“让利”活动，自1999年至今，青岛市的医疗机构便让市民们少花了近亿元！
有人将医改称之为难以逾越的围城，可我们在青岛欣喜地发现，这里的医改已突破重围，扬起风帆。
1995年以前，青岛市85％以上的卫生资源集中在医疗机构，集中在老市区；而作为卫生战略重点的预防保健、卫生监督和中医药等机构占有的卫生资源不足15％；全市二级以上医疗机构的病床使用率平均不足60％，一级医院仅在30％左右。这种情况，困扰了青岛市卫生局的领导们许多年。几年前，他们终于下定决心，先从市立医院的“扩张”与市中医医院和市第二医院的合并上作起了大文章。
有着80余年历史的青岛市市立医院是青岛的“大哥大”级医院，它地处繁华闹市，占地狭小。多年来，这所医院大多数科室的床位使用率都超过了100％，若按需求，需增加6000平方米的医疗用房；若易址新建，至少需投资5个亿。而与这所医院相邻的建工医院和建材医院，由于主管部门的转体，弄得医护人员甚至难以“糊口”。根据这种状况，青岛市有关部门拍板，将建工医院和建材医院划归到市立医院名下。以前，这两所行业医院的病床使用率仅为20％左右，自从挂上市立医院的牌子，竟一下子提高到95％以上。兼并了建材和建工两所医院之后，市立医院又一鼓作气，“吃掉”了市皮肤病防治院、北九水疗养院，还与北海医院和交通医院签订了联办协议，组建起了真正意义上的医院医疗集团。
实行医疗卫生体制改革，实施区域卫生规划，最难的是打破条块分割、部门所有的医疗卫生机构格局。青岛市成立市立医院医疗集团，走在了全国卫生系统的前列。
青岛市中医院与第二医院的合并也是如此。市中医院是“全国百家示范医院”之一，多年来这家医院的发展举步艰难，再加上地盘局限，扩建亦不可能。若易址重建，投入的资金也需数亿元。而市第二医院，在青岛众多的医院中，不仅有着人才等方面的优势，还有着占地较大的优势。于是，这两家医院和黄海疗养院又合并到一起，组成了青岛海慈医疗集团这艘“航空母舰”。
近几年来，青岛市采取关、停、并、转、迁等方式，已先后对57个医疗机构的布局、结构、功能进行了调整，使市直属医疗机构由原来的24个减少到13个。有人估算，青岛市医疗卫生系统的这次大调整，若按新建筑工程量计算，至少需6个亿的投资。而通过易地置换等措施，青岛市财政仅仅投入了6000万！
1995年，青岛的医药费用年增长幅度竟高达44％，药品费用占医药总费用的比例已高达64％。如此高的涨幅、比重，坑苦了市民百姓。
“要千方百计让药费降下来”——这，绝不仅仅是市卫生局长刘志远一个人的呐喊，而成为青岛市有关部门的一致行动。
为使药费降下来，自1999年开始，青岛市便采取两种方式对药品实施招标采购：一种是对使用量大、列入基本用药目录的大宗药品由医院实行联合集中招标采购；另一种是对其它小批量药品由医院各自实行公开议标洽谈采购。到目前，他们已累计招、议标采购药品63次，招标采购的药品已接近医疗机构药品采购总金额的40％。招标的药品，其进价平均降低了30％，仅此一项，便向社会让利7000余万元。为规范药品集中招标采购行为，青岛市专门成立了由人大、政协、卫生局、监察局、药检局、财政局和物价局等部门组成的监督委员会，对集中采购的全过程进行监督，还建立了360人组成的药品评标专家库。
为使药费降下来，几年前，青岛市便出台了《实行医院药品收支两条线管理实施办法》，在全市医院实行了“医药分开核算、分别管理”，医院药品收支结余委托银行于季末收缴，于下季初由市卫生局、财政局根据对各医院的考核情况，合理返还。
经过几年的努力，青岛市的医药费用增幅已由1995年的44％降至目前的10％；明显低于全市GDP（15.2％）和职工平均工资（19.8％）增长幅度；药品费用占医药总费用的比重也由1995年的64％降至目前的52％，下降了12个百分点。有关部门曾提供过这样一个数字：5年来，青岛市医疗卫生机构共累计为社会节省医药费用10亿元。
1999年3月，青岛市卫生局28家直属单位1万多名职工的人事关系和档案，一下子全都进入了卫生人才市场，实行人事代理。这个举动，在全国卫生系统曾掀起狂波巨澜。
其实，青岛市卫生局推行的这项被誉为人事制度历史性突破的改革，已经过了几年时间的酝酿。在酝酿过程中，他们先试行了干部管理体制改革，对医院院长实行公开竞争、直接任命等方式选拔，其副手由院长聘任，自由“组阁”；自试行用人制度改革以来，各医疗机构已有281人下岗、转岗分流。
过去，医疗机构如同全国大多数行业一样，“论资排辈”现象严重。青岛市卫生系统新的用人机制，对职工可根据工作需要低职高聘或高职低聘。
市立医院年轻博士郭新贵，任副主任医师不到两年就被破格聘为主任医师，该院院长孙玉安说，郭新贵是山东省首例采用导管介入手术治疗先天性心脏病的医生，在市立医院，他每年都做300多例心脏介入手术。这在山东乃至全国，都处于领先地位。如今郭新贵已带4名硕士研究生。
而某单位一名原为中级职称的医生，在竞争上岗时没能过关，她先是“待业”，后被安排去开电梯。几个月后，又因表现优秀，被重新安排上岗。
人才机制带来的竞争，不仅仅体现在医院的科室与科室、人与人之间，也体现在医院与医院之间。
在青岛的大大小小医院采访，记者感受到了这里对人才的渴求。这，正是他们之间相互竞争的集中体现。
海慈集团老总李奠基近两年为吸纳高级专业人才，可谓是使出了百般招数。他们为吸引来的全国拔尖人才在海滨住宅区购买高档公寓房，还带有车库；他们为吸引来的高级人才在合资企业“参股”、“入股”。“财大气粗”的大医院吸纳人才有道，而“弱小”的医院也不甘示弱。位于城乡结合部的第四医院，由于比较偏僻，留不住人才，至今人员缺编。从两年前开始，这个医院也制定出了许许多多的优惠政策，去吸引人才，去“挖”人才。
