“今天一分厂共收购生猪8893头，其中一级猪4787头，二级猪2937头……”周二下班前，双汇集团董事长万隆在办公室里轻点鼠标，就看到了当天双汇屠宰加工基地的详细生产数据，包括这些猪是多少家供货商提供的、哪一家提供的质量最好。除此之外，在办公室里，万隆还能看到全国各地近300家双汇连锁店上万种商品的实时销售数据和库存状况……
然而，这种情况要是放在两年前，双汇人简直不敢想象。作为中国最大的肉类加工基地，当时双汇集团开始逐步增加生鲜和低温产品的比例，并在全国开设了30多家连锁店。连锁店生鲜肉销售是不能过夜的。为保证肉质的新鲜，每家连锁店必须在前一天下午把第二天需要的肉品数量传真给双汇的配送中心。配送中心有70多个人在接收传真，经过4、5个小时的手工统计，把结果报给生产厂和送货的班组，生产厂按单生产，送货班组则负责把货从生产厂提出来，再按单配送。有时因为手工统计出错，经常为对数字忙上大半夜，不少员工因为工作太累而提出辞职。显然，这样做无法实现双汇集团在“十五”期间开设2000家连锁店的计划。万隆意识到，双汇集团必须进行信息化改造。
不过双汇的信息化之路并不顺利。经过1年的调研，1999年12月，双汇从17家竞标企业中选中了一家国内知名的软件公司负责双汇集团的信息化改造工作。然而，随着实施工作的逐步开展，一些潜在的问题暴露出来，对技术方案的再论证和部分子系统试运行所得到的不理想效果让双汇意识到，该公司根本不可能在规定的时间内完成双汇的信息化目标。双汇的信息化进程差点因此而搁浅。
2000年7月，在加拿大考察国外信息化经验的万隆找到了时任加拿大奥卡网络应用公司总裁的刘小兵。2000年10月，双汇软件公司成立，刘小兵出任总裁，肉类加工巨头自己做起了信息化。
刘小兵没有照搬国外的先进技术和信息化的成功经验。他认为，双汇集团虽然信息化基础十分薄弱，但多年来探索出了一套行之有效的经营管理模式。集团的信息化建设不仅要吸纳国外先进的管理理念，也要把双汇好的管理经验很好地继承和发展。因此，新官上任之后，他放了“两把火”：招募大批行业管理专家和系统设计人员，与加拿大的技术人员共同组成技术骨干队伍；引进国外成熟的供应链管理思想和技术，并根据双汇集团的实际情况进行客户化修改。
2001年6月，双汇集团的信息化建设全面实施。系统运行半年后，整个连锁销售体系的销售额增加5.8％，毛利增加3.7％，货仓费用减少6.4％。现在，有了连锁管理的技术手段，双汇集团近300家连锁店的订单处理只要4个人就应付自如了，2005年发展2000家连锁店的管理障碍完全清除。
不过，双汇集团的目标并不止于此。在解决集团自身信息化建设问题的同时，双汇软件还完全按照市场化运作，借此吹响双汇集团进军IT业的号角。万隆笑言：“我们杀猪杀出了信息化！”
