骏马疾飞逝，三羊开泰来。刚刚过去的2002年，是新飞发展史上极不平凡的一年。这一年，新飞不仅顺利度过了调整期，而且以强劲之势跨入中国冰箱行业前二位，续写了新飞新的壮丽篇章。
2002年，新飞公司主要经济指标均比上年有较大幅度的增长，1—12月份，新飞共产销电冰箱柜180多万台，空调器30多万台，工业总产值、销售收入、利税分别比去年同期增长72％、23％、25％，创造了良好的经营业绩。扣除出口因素，仅国内市场占有率就高达18.8％。在中国企业联合会、中国企业家协会主办的2002年度中国“最具影响力企业”推选活动中，新飞上榜“2002年中国最具影响力企业（全国10家）”之一。
稳健推行“三个整合”，积极实施“二次创业”，新飞抢抓历史性机遇，及时调整策略，实现了由产品经营向品牌经营，由专业化向多元化、国际化的转变
长期以来，新飞在专业化经营方面为业内称道：从开发第一台大冷冻室冰箱到第一台双绿色环保型冰箱，从第一台超级节能冰箱到第一台智能控制冰箱……专业化经营赋予新飞强大的科技优势，并使新飞连续六年稳居行业前三位。新飞在冰箱领域“精耕细作”，达到了产品的制高点，但作为品牌经营，新飞远没有得到深度开发。随着市场环境的变化，新飞已明显感觉靠一个产品支撑一个品牌，是对品牌资源的浪费，是对新飞遍布全国各地营销网络的浪费，是对企业人力、物力、财力的浪费。而从国际家电市场的发展趋势分析，竞争的必然结果是优势企业整合劣势企业，强势品牌整合弱势品牌，这就要求新飞向多元化发展，用多个产品支撑新飞的品牌，彻底打破靠单一冰箱打天下的梦想。
近年来，国内冰箱市场需求不旺，供大于需，在产能超过2500万台的情况下，年销量仅在1000万台左右。目前，四大家族中，已有两家亏损。加之进口品牌抢夺市场份额，冰箱家族要同时进行两线作战。从2001年下半年开始，中国电冰箱市场开始重新“洗牌”。
面对这种情势，2001年10月8日，新飞新任掌门人李根发出了“二次创业”的号召：即一业为主，多元扩张，推进“三个整合”，搞好二次创业；打造国际品牌，再创新飞辉煌。新飞正式宣布经营战略由产品经营向品牌经营转变。根据新飞目前的经营情况，新飞在以家用制冷业为主，并积极开发空调、热水器等相关家电产品基础上，逐步向电子信息等行业渗透。李根认为：无论是中国加入WTO，整个全球家电制造中心向中国转移，还是中国广大农村在未来10年内孕育的巨大潜在需求，都决定了中国市场正处在成长的环境中。因此，涉足多元化经营是中国企业，尤其是较为成熟的家电企业发挥多元化优势，把自身做大做强的一条现实而又必然的道路。
其实，从客观上分析，新飞拥有中国驰名商标，首批国家免检产品，首批中国名牌，首批3C认证，ISO9001和ISO14001认证以及美国UL、欧共体GE、加拿大CSA、日本JET、澳大利亚QAS等一系列国际认证等，具备强势品牌的强势属性，盈利能力、内部管理强，进行品牌延伸可谓水到渠成。李根认为，新飞选择多元化发展与品牌经营的道路，是在企业内在发展需要和外在竞争环境两种力量共同作用下的必然选择。因此，新飞选择多元化经营与品牌经营的方向，是经过艰苦细致考虑的，决非空穴来风。
2001年11月9日，新飞建成年产100万台新飞绿色空调生产线。然而，当新飞大规模进军空调时，却正好遇上了空调市场的“倒春寒”，在空调同质化、价格战等严峻的市场形势下，新飞凭借品牌、网络、渠道、服务等优势，不仅实现了投产第一年产销30万台的目标，而且在全国部分省区已跃入前三位，印证了新飞实践多元化的正确性。
以“三个整合”的改革为内容，全面创新管理体制，打造与市场对接的平台，提升核心优势，引领新飞再次起飞
创新管理体制是新飞在完成对企业发展战略布局后的一项新举措。在家电行业，因掌门人变易而引起企业动荡的情况不胜枚举，而新飞高层在完成平稳交接后，以李根为首的领导团队独创性地举起了“三个整合”的改革大旗，力图突破“权力管理”模式，实现了新飞由“垂直式”管理向“扁平化”管理的过渡。
在内部架构的整合上，新飞成立了冰箱、冷柜、空调三个事业部，实行两端资源共享，既采购、销售一个体系，初步实现了企业组织结构由“垂直式”管理向“扁平化”管理的过渡，企理链条大大缩短，劳动生产率显著提高。以冰箱事业部为例，整合后，冰箱事业部中层干部由12人减少到4人，科室管理人员减少了一半，一线工人人数下幅15％。在人员减少的情况下，公司对事业部按照市场化运做进行考核，事业部内部按市场化管理，在上下道工序之间进行工时索赔制，使工作效率大大提高。1—12月份，冰箱事业部冰箱单台费用与整合前的去年同期相比显著下降，劳动生产率提高了约11％，仅此一项就节约资金高达上千万元。
在积极推行内部整合的过程中，新飞还采用现代化的管理系统，目前已正式启动MRRII系统升级与ERP系统，并将多年推行的定置管理升级为“5S”项目，2003年新飞还将推行“六个西格玛”管理项目，全力提升新飞管理水平。
新飞还积极发挥采购资源平台共享的优势，通过冰箱、空调、冷柜集中采购，大大降低了采购成本。还通过多种形式“招标竞价”，使原材料价格有较大幅度下降。
在品牌架构的整合上，新飞一改沿用多年的“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”的广告语，确立了“新飞倡导绿色生活”为传播主题的品牌发展方向。在品牌的技术支撑上，2003年，新飞在国家级技术中心及博士后工作站强大的科研技术支持下，又投入上亿元资金，加大了新产品的技术开发力度，与世界一流的设计公司如美国GE设计公司等进行合作，提高产品的精细化程度，以满足消费者不断提高的审美要求。CH／M门中厅系列、5E／M“三鲜园”系列、具有软冷冻功能的6M系列，尤其是节能金鹰中的CH超能系列是节能超级明星，最低日耗电量只有0.38度。这些高端产品的上市进一步增强了新飞系列产品在国内市场的竞争力。而在冷柜的开发上，新飞研发了八大系列80多个新型产品，以丰富的产品线保证了不同区域市场的需求。
在营销架构的整合上，对营销人员由过去的高度集权管理向适度放权管理转变。同时加强对市场的分析预测，从存量销售向定单销售转变，已逐步建立了一个集冰箱、空调、冷柜等多种家电产品共享的营销服务平台，使新飞系列产品的销售量显著上升。
在打造国际品牌上，新飞继与GE强强合作后，开始加快企业国际化的步伐。新飞绿色冰箱远销美国、英国、澳大利亚、土耳其、法国、越南等50多个国家和地区。新飞XLR—115冰箱也因其独特的设计被英国《WHICH》专业家电杂志评为“最受欢迎产品”，成为中国家电进军海外市场的又一“亮点”。2002年全年，新飞外贸出口额与去年同比增长约50％，创历史最高水平。新飞也因此成为“全国双优外商投资企业”。
确立“以人为本，以德为先”的经营理念，创办学习型企业，打造现代企业团队，全面提高企业素质，创建新型的企业文化
面对新世纪，以李根为首的领导团队在大力推进企业“三个整合”的同时，对企业文化建设也进行了重新定位。提出了“依靠学习，依靠团队，依靠用人”的经营管理思路，确立了新的员工价值观。
新飞将2002年作为新飞公司的“学习年”，把“全员学习，提高素质，打造现代企业团队”作为目标，首次颁发了员工手册和管理者手册，开办了中层以上管理干部MBA培训班、制冷技术培训班、微机电脑培训班、工业结构培训班、市场营销培训班等多种形式的专业技术培训班。邀请名校名师到新飞讲学，真正把“企业教育化经营员工学习化生存”落到实处，并成功举办了新飞公司职工运动会，举行了全员军训活动，焕发了广大员工的热情，增强了企业的凝聚力。新飞强调把企业“办成一支军队、一所学校、一个家庭”，赢得了企业员工的普遍欢迎。
与此同时，新飞提出了“以人为本，以德为先”的管理理念，谁有多大本领，就给谁搭建多大的舞台；谁有多大贡献，就给谁多少回报。所有管理岗位一律竞争上岗。创造了“成就员工，奉献社会”的团队精神与良好的组织氛围。
新飞在确立“以人为本，以德为先”的管理理念的同时，还提出了“让员工满意”的口号。新飞认为员工是企业的主体和主人，而不是操作的机器。只有首先让员工满意，才能使员工在动手操作的过程中生产出让顾客满意的产品。为此，新飞在公司厂区开通了10多个总经理沟通信箱，定期进行企业总经理与普通员工的民主对话，先后接纳了合理化建议150多条。同时，设立了管理创新、技术创新总经理奖励基金，重奖那些敢于创新的有功之臣。新飞在过去一年中在文化创新方面的尝试，初步确立了新飞崭新的人本文化框架，为企业的永续发展提供不竭的动力之源。
目前，新飞呈现出产销两旺、欣欣向荣的景象。新飞，振翅奋飞的中原雄鹰，中国绿色家电的领航者，将孜孜以求，与时俱进，以邓小平理论为指针，在党的十六大精神指导下，忠实实践“三个代表”，抢抓“入世”机遇，深化企业改革，沿着新型工业化的道路阔步前进，把新飞建设成为以白色家电为主导，以高科技信息产业为依托的现代化、多元化、国际化的企业集团，迎来历史上第二个高速发展期。
