创建学习型企业，2001年与南京邮电学院建立了“硕士研究生培训基地”，这在全国通信行业是第一家。
继去年CDMA用户实现700万之后，今年中国联通总部提出了CDMA用户实现2000万户，同时，GSM用户继续同步增长的新目标。联通总部近期分别与美国高通、微软公司签订了战略合作协议，引进BREW技术和WINDOWS技术提升CDMA手机的技术档次，为用户提供更丰富多彩的手机增值服务。中国联通正在以崭新的姿态奋进着。
在中国联通大家庭中，山东联通风光独具。1994年7月，中国联通成立，1995年9月，山东联通挂牌。2000年，山东联通改革融合。此时，赵沛出任山东联通总经理。
山东电信市场竞争激烈，如何加快山东联通的发展，是摆在赵沛和他的同事面前的一道历史难题。
为了解好这道难题，在认真贯彻联通总部战略目标的同时，他们根据“两新两高一综合”的发展战略，紧紧瞄准“股东利益最大化、企业价值最大化”，并根据山东联通的自身实际，提出了分两个三年发展的战略部署。
第一个三年，“夯实基础抓发展”，打牢与竞争对手正面抗衡的基础；第二个三年，“提高效率抓效益”，全面实施赶超战略，力争在“十五”末也就是2005年，企业用户规模、收入规模、利润水平等主要经济指标赶上或超过兄弟通信企业，在山东通信市场上真正建立起“旗鼓相当、各具特色”的市场格局。
目前，经过第一个三年发展战略的实施，山东分公司的企业规模和经济实力已经发生了很大变化，产生了质的飞跃。改革融合前的1999年，山东分公司业务收入2.8亿元，利润2486万元，用户规模39万户。截至2002年底，山东分公司业务收入达到36亿元，比1999年增长12倍；利润5.6亿元，比1999年增长21倍半；综合电信业务用户超过700万户，是1999年的17倍。三年来，山东分公司业务收入增长幅度始终高出省内同行业平均水平30个百分点以上，收入市场占有率年均递增3个百分点，达到17.82％，基本实现了第一个三年发展战略目标。
企业管理是企业进步的第一要素。“严格的规则和秩序未必造就一个成功的企业，但是一个成功的企业必须建立起严格的秩序和规则”。
三年来，山东联通在民主管理、制度管理、基础管理等方面进行了创新尝试，建立了“总经理奖励基金”，形成了严密的企业规则和秩序，奠定了现代企业管理基础。为加大基础管理力度，杜绝“重部署、轻落实”现象，今年初，他们专门成立了督察室，放在省分公司各部门的第一位，开展定期与不定期的“潜水”行动，深入基层明查暗访，调查研究。
赵沛介绍说，山东分公司各项管理，归纳起来就是以量化为核心，力求各项指标落实到每一个单位、每一个部门、每一名员工；工作职责细分到每一个岗位、每一件事、每一个环节，通过量化形式，达到员工自我约束的目的，使全省形成一个良好的自我监督、综合考评体系。
对于通信企业来说，“网络质量是企业的生命线”。山东联通在全体员工中着力培养“质量连着市场，市场连着效益，效益连着饭碗”的共识，组织发动全员参与网络质量拨打测试，在网络优化过程中，严格按照“网络优化制度化、网优标准规范化、网优队伍专业化”的三化要求开展工作。
自2001年下半年开始，山东分公司集中精力开展“靓网工程”，全体员工齐上阵，分片包干、责任到人，对移动通信、数据通信、长途通信、互联网、无线寻呼、干线传输、营销渠道、客户服务、计费以及社会缴费等10个网络，进行全程全网优化，保证了网络质量的优质、稳定。
今年初，一个全新“无线实验室”在山东联通成立，他们要通过建立专门的技术机构，对全省移动通信网络质量状况实时监控，会诊疑难技术问题，试验并确定解决方案并跟踪先进技术，为无线增值业务研发提供技术支持的职能，进而提升网络优化的技术水平。
企业只有在为广大消费者提供优质服务中，才能实现自身的价值，提升企业地位。
山东分公司一直把创新服务作为提高用户满意度、增强核心竞争力的一项基本战略，在创新中不断发展，在发展中持续创新，形成了较为完善的客户服务体系。
服务理念：“用户是衣食父母”；服务准则：“客户呼声是第一信号，客户需要是第一选择，客户利益是第一考虑，客户满意是第一标准”；客户服务两个主攻方向：在联通系统内部力求“标准化”，在各通信企业间力求“个性化”，努力满足消费者差异化需求，持续提高服务质量满意度。
面对激烈的市场竞争，山东联通没有盲目跟进，而是及时调整营销策略，避免和竞争对手拼成本，从提高ARPU值入手，提升公司利润水平。今年，在推行“两网并行战略”的同时，他们确定为“增值业务年”，把增值业务开发、推广作为全年工作重点，争取全年增值业务收入占总收入比重超过10％。
目前，山东分公司正在以管理为重点，迅速提高公司运转效率，以效益为中心努力提升企业利润水平。以“必胜的志气、蓬勃的朝气、开拓的锐气、高昂的士气”，众志成城，奋发图强，真正开创“旗鼓相当，各具特色”的市场格局，努力推进建设“国际一流电信企业”进程。
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