出生于绍兴，1994年7月大学毕业后到EMC公司任职；1999年初任EMC公司业务部经理。2000年初任EMC公司市场总监。2001年任美格科技执行副总裁。
美格现在在做一件大事，就是建立统一形象的专卖店体系。延伸自己的销售终端。到现在为止，全国建立了差不多十几个事业平台，启动了150家专卖店。这是美格致力经营的“移动服务网”的基础。有了这个基础，美格消费者的服务就能够做得非常的贴身。
但当时就有人提出疑问：美格原本是一个专业的显示器制造商，有必要自己买送货车、自己建专卖店吗？这么做，一是太费劲，所有的摊点都得自己全新铺就，所有的人都得自己培训，大量的业务都得企业费心经营；二是有点“越权”，把本来该属于经销商或者代理商的业务，拢到了企业的门下。但我觉得，如果把企业比喻成一个捕鱼者的话，要想捕更多的鱼，就必须有密密的网。我们推行的是一种“以服务为中心，以需求为服务的企业理念。只要客户所需的，无论多艰难，我们也要争取做到。这样，将能够全面、长久地提升和维护美格的品牌形象。
第一步做起来遇到的阻力是非常大的，作为一个管理者，你要改变整个企业的原有的传统和惰性，非常不容易。员工会提出很多很多理由，比如他们会说当前其他厂商提出的是24小时的服务，为什么我们要提出12小时的当天服务？或者说像比我们更大的公司都没有像自己买车，我们是不是有点吃力不讨好？但我想说，在中国这么大的范围内，在IT业进入惨烈竞争的今天，企业如何更有效地去和同行竞争？我想，除了提升产品的品质，另外一点就是无比琐碎且非常深入的工作。其实更多的核心是在服务层面的提供。知名的跨国公司，他们的经营触角已经深入到每一个街道。作为传统IT厂商来说，我们也要在渠道端不断地深耕。比较辛苦，但是有价值。因为你做了同行还没有察觉的业务，你就有了领先的可能。
如果说把企业经营的手向服务领域伸得尽量的长是美格忍不住要走“多元化”的纵向的方面的话，那么，在产品线上的多元化也是美格“忍不住”要做的一宗大事业。
这个大动作是从今年年初开始。产品多元化方面是大家熟悉的一个话题，很多家电企业在做，很多IT企业也在做。产品多元化首先需要有很大的积累，品牌的知名度必须有相当的高，资金实力和技术实力也得非常强。
虽然资金对我们来说压力还不是很大，因为我们是股票上市公司，只要有好的项目，股票价值就会上升。但在多元化的道路上，美格仍旧非常慎重，因为要解决好多的问题。比如说在多元化过程中，你如何用最快速的时间来适应不同的需求？你对这个行业不熟悉的前提下，如何用最快的时间摸透这个行业。
产品多元化我们主要面向信息家电。有人问过我：为什么选择移动DVD？我的理由很简单，我们考察市场的时候，发现在“视”的市场里面，已经有很多强有力的竞争者，他们都是很有魄力的超级大公司，在各方面都已经做得非常细致，我们挤进去，机会不是很多。但在“听”的行业里面，能使我们想起来的大品牌，我觉得不是很多，即便有的话都不算太强大。所以，我们选择了移动DVD作为突破口。笔记本业务也是这个道理。
多元化不能盲目。第一是要多元化能够借助企业原有的品牌积累和经验积累，也就是说，不能跨行太大。第二要有选择地突破适合的领域。第三个方面，你的多元化必须对你原有的业务能够有所补充，让企业以前走的路有一个延续和增值的空间。我想，无论是在延伸终端还是产品多元化方面，美格的多元化都符合这三大原则。所以，我们就“忍不住实施”了。
