人们对于高新技术企业期望很高，除了期望其加速将技术和知识转化为生产力之外，还希望他们的公司经营模式也能够有巨大的创新能力。在这方面，中国的企业尚需积极探索。
束缚探索的一个重要问题就是产权不清晰，这导致大量的措施无法到位。中国社会科学院经济研究所朱恒鹏博士说，我国民营高科技企业，基本上是按照自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的“四自”机制经营和发展起来的，但是随着市场经济体制的逐步建立，“四自”经营机制已经不能充分调动职工和企业的积极性，有关产权制度的矛盾和问题变得越来越尖锐，严重束缚和阻碍了高科技企业的发展。仅中关村就有上千家高新技术企业存在着产权不清的问题。一个产权不清的企业是不可能成为微软、英特尔或者IBM的，一堆产权不清的企业，也是不可能成为中国的经济支柱的。
以北大方正为例。早在1995年，王选已经在各种场合谈论将在方正控股率先实行的“100个百万富翁计划”的员工持股计划，并将参照“联想模式”用股权激励员工。
然而员工持股计划真正落实到每个人头上却并没有那么简单。方正近年来人员几进几出，下属企业多达十几家，所有为企业出过力的人都想分一杯羹。直到最近，方正才确定将按照65∶35的比例进行操作——将方正最近几年来净资产增值部分的35％奖励给职工。
企业员工持股上世纪80年代已经在国外普遍推广。据统计，在美国，十年多来，推行职工持股制度的企业比一般企业的销售额增长的幅度高出46％；生产率增长比一般企业高出52％。
中国人民大学国民经济管理系教授吴春波认为：“员工持股计划（ESOP）是企业改制的发展方向。”国内的一些高科技企业如联想等也是频频对ESOP施出重手而且斩获颇丰。
其实联想的模式是国外不少公司的常用套路。按照1993年确定的比例，中科院和联想正式确定中科院拥有联想65％的股权，联想自身占有其余35％的股权。1999年，联想又在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划是分掉联想集团所拥有的那35％的股份。按照1994年就已经确定的方案，第一部分是创业员工，总共有15人，将获得其中的35％，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；第二部分是核心员工，约160人，他们主要是1988年6月1日以前的老员工，将获得其中的20％；第三部分是未来的骨干员工，包括现在的联想员工，获得其余的45％。
北大经济学院教授何小锋研究组认为，不管是科技人员还是营销人员，能够在自己服务的公司持有股份，这就为企业的技术革新、管理创新和长远发展提供了一种内在动力。但是企业改革不能只满足于产权制度的改革，并不是所有实行职工持股的公司都表现良好。一些公司的情况很糟，甚至到了破产的边缘。员工持股并不就等于是企业以人为本，也不等于是职工参与管理。所以，管理方式的最佳化探索才是企业追求的更大目标。
清华紫光集团总裁李志强指出，必须在强化管理上大做文章，也必须在激励方式多样化上做文章。只有以制度创新作为基本前提，再用有效的途径着力推进企业管理的创新，才能真正给企业带来活力。
德勤咨询杜福胜经理说，任何企业只要想发展，都会考虑如何激励员工。在对员工承诺时，都必须全面考虑激励方案的多样性，考虑这种激励方式在当前实现的可能性。股权激励如果受限于上市通路狭窄、证券交易保守、相关政策制约，那也可以考虑其他的方式。真正的问题，在于企业对员工的态度，只要他想激励，就会有办法，而且会有很多办法。
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