院党委书记、院长魏仁敏
青岛纺织医院亦称青岛大学医学院第二附属医院，坐落在青岛市北部，1953年建院，已有整整50年的历史，是集医、教、研于一体的大型综合性医院。占地面积9.3万平方米，总建筑面积5.6万平方米。现有职工近千人，其中卫生技术人员732人，高级职称近百人，博士、硕士近百人，硕士导师十余人。面向社会开放床位600张，设有医疗科室25个，医技及辅助科室9个，承担着青岛大学医学院、大连医科大学本科毕业生的临床教学和硕士研究生的培养任务。该医院原隶属于青岛纺织总公司，于2001年6月整体划归青岛市卫生局管理，1995年经山东省医院分级管理委员会评审考核，医院成为卫生部部颁标准三级甲等医院；被青岛市卫生局指定为涉外定点医院，承担着途经辖区的国家领导人和外国元首的抢救任务；被中华医学会评为全国百家“百姓放心医院”之一。
青岛纺织医院的发展，经历了由兴到衰、由衰到再次腾飞的艰难曲折过程。该院曾经在青岛市的医疗行业中占有举足轻重的地位，医疗水平、技术力量均处于较高水平。但由于受到特定的社会、体制等原因的限制，导致医院发展缓慢，其技术水平、社会信誉、经济收入受到极大影响，负债累累，举步维艰，一段时间连职工的基本工资发放都非常困难。2001年6月，青岛市委、市政府果断决策，按照区域卫生规划的整体要求和属地化管理的原则，将该院由原来的纺织总公司行政所属划归市卫生局直属，为这所经历半个世纪的医院注入了新的活力。2002年7月，又对医院的领导班子进行了调整，委派了年轻且领导能力强的魏仁敏同志任院长、党委书记。
新的领导班子采取了一系列的改革措施，找准了医院发展的突破口，使这家老字号的医院焕发了青春的活力，医疗水平、经济效益和社会效益前所未有地提高。今年1到10月份，青岛纺织医院的各种经济指标和资产运行情况，在全系统种纵向比较名列第一，综合比较位列第二，门诊量增加了近40％，出院病人增加了近30％，出现了喜人的增长势头。
当谈及这些令人惊喜的变化时，该院党委书记、院长魏仁敏同志说：“这主要得益于上级党委的正确决策，得益于几代人顽强拚搏，这所经历了半个世纪的老牌医院，是经过一代又一代创业者的精心梳理与打造才得以有今天的规模，它是几代人血汗的结晶。既然党和组织委以我重任，我就有责任和义务使医院发展下去。”
今天，青岛纺织医院，这所曾经久负盛名的三级甲等医院，已经在风雨中走过了50年的历史。纺医人伴随她曾经历过许多辉煌，也饱尝过跌入低谷的痛苦和失去目标的迷茫。在下一个50年，她能否东山再起，再现昔日的辉煌，成为岛城人民心目中真正的“大医院”，是每一个纺医人近期在反复思考和即将回答的问题。日前，记者专访了正在为医院的发展忙碌的魏仁敏（以下简称魏）院长。
记者：在当前激烈的市场竞争中，在不利的环境中，青纺医院是如何站稳市场、高速发展的？
魏：要想在竞争激烈的市场经济中站住脚，不断取得新的进步和高速增长，特别是在各方面都比较落后的情况下，必须明确自己的定位，做好医院的战略规划，倾注所有力量，打造自己的绝对优势，发挥潜在优势，做到“人无我有，人有我优，人优我新，人新我精”。只有突出自己的专业特色，求得不断发展，才能赢得患者，赢得市场和效益。我们按照市场—战略—组织这样一个轴线，分析市场、把握市场，实施差异化战略，并按照战略的要求，重组、改造我们的组织结构，以科学的态度，从历史的、地理的、现实的角度，对市场和医院的各个方面进行了全方位的评估。
我院的乳腺外科、呼吸内科等在青岛乃至整个山东省都是很有名的，医院的乳腺科是青岛市卫生系统的特色专科之一，早在1985年就与日本宫城县成人病中心签订合作研究乳腺癌协议书，医院双方相互会访，共同研究切磋乳腺癌的防治，取得较大进展。该科根据乳腺癌患者的发病率逐年提高，而且又向年轻化发展的特点，积极开展了乳腺癌自查健康教育活动，对乳腺癌的治疗有独到之处。开展了对早期乳腺癌手术不全切、对中晚期乳腺癌“新辅助化疗后手术”的新技术，大大降低了局部复发率。据有关资料介绍，国内同专业的平均局部复发率为15％，而我院乳腺科的局部复发率仅为0.75％，五年存活率为92％，大大领先于国内水平。该科还根据多年的临床观察和研究，创造出了乳腺病的自查方法，并在国际上首次提出了“棉絮征”是乳腺癌的又一典型临床特征的观点，引起国际学术界的极大关注和重视。
医院的神经内科对急性脑血管病治疗颇具特色，有一套规范化的中、西医结合治疗方案。该科检查设备先进、齐全（螺旋CT、DSA、脑电图、肌电图／诱发电位仪、经颅多普勒等），为病人的诊断和治疗提供了可靠的保证。该科率先在青岛市开展A型肉毒毒素治疗局限性肌张力障碍性疾病，积累了丰富的临床经验。该科高焕民博士对脑血管病的康复、针灸、中药治疗有较深的造诣，其针灸治疗脑血管病的基础研究和针药治疗中风的研究具国内先进水平。
心胸外科开展的“在心脏跳动下非体外循环冠状搭桥微创手术、小切口微创瓣膜手术、先天性心脏病纠治术、复杂心脏瓣膜修补术”等，无一例死亡，达到国内同专业先进水平。心内科与急救中心开展的冠状动脉造影，冠状动脉介入后植入支架新技术，成功抢救了众多急性心血管梗塞患者的生命，成功率达到100％，居国内先进省内领先水平。
放射科是青岛市内唯一的放射介入诊断与治疗特色科室。该科积极开展了食管癌的腔内支架治疗肝、肺癌的血管内超选插管化疗与栓塞，肾、膀胱等诸多部位恶性肿瘤的介入治疗，颈动、静脉壁的带膜内支架封堵术，下肢动脉血栓的溶栓、成形、支架置放术，子宫肌瘤的动脉栓塞术，肺大咯血的支气管动脉栓塞术，CT定位经皮病灶穿刺活检术，螺旋CT工作站图像后处理等介入诊断与治疗新技术，并配合临床科室完成了冠状动脉造影、成形术与脑立体定向术，达到国内、省内同专业先进水平。特别是由崔新建副教授等人主持研究的“股骨头缺血坏死的血管内介入治疗的研究”课题己应用于临床，被国内知名专家一致认为开辟了“股骨头缺血坏死的血管内介入治疗”的新领域，居国内领先水平。
在大力发展品牌的同时，我们还注意发展和扶持其他专科，使其成为新的品牌，不断扩大医院品牌的感召力，把名牌科室做大做强，不断发展和扩大新的品牌。烧伤整形科采用国际上烧伤、烫伤最为先进的治疗手段，成功抢救了十几例三度烧伤面积达90％以上的患者，在山东省内处于领先水平。我院脑外科自行开发的在CT引导下，经计算机辅助立体定向手术系统和相关设备，治疗脑肿瘤和脑出血，在青岛市同专业处于领先水平。血液科成功实施了国内首例同基因干细胞移植手术治疗再生障碍性贫血，疗效满意可靠。这些特色，使医院的社会知名度不断提高。
记者：我们知道青纺医院曾经是企业医院，作为院长，您如何看待青纺医院的过去、现在和未来？
魏：青纺医院是青岛市纺织系统建设的一所行业医院，是我市所有企业医院中规模最大，也是唯一的三级甲等行业医院。长期以来，青纺医院除承担纺织系统的职工医疗、维护职工身心健康以及职工家属就医的繁重任务外，还解决了周边地区群众的看病就医问题。为青岛市特别是青岛北部的人民提供医疗保障服务，做出了巨大贡献。青纺医院在过去的50年，创造了许多让纺医人骄傲的业绩，在许多方面填补了青岛市的空白，被广大人民群众接受和认可。六七十年代在青岛市是一个技术力量雄厚、医术精湛、有影响力的医院。1969年青岛市第一例断指再植在该院成功；1978年第一例脑血管搭桥手术成功；曾采用新技术、新疗法，创造了3.5万伏高压电击伤、心跳呼吸停止40分钟、多脏器衰竭、尤其是急性肾功能衰竭无尿62天的患者抢救成功。1993年在全市率先成立了急救中心，建立了“急救绿色通道”，开展的陆、海、空立体救护系统走在了全国急救工作的前列。1994年急救中心与北航卫生队联合用直升机在黄海上空成功地完成了空中心肺复苏演练和弹道伤脾切除手术，这在我国历史上首次将手术台搬上蓝天，开创了我国空中急救手术的先河。多年的临床经验，造就了一些较为出色的专业人员，也形成了自己的特色。
但是随着我市传统纺织业的不景气，导致医院开办经费不足，行业内的竞争逐年加剧，医院举步维艰，生存和发展面临严重困难。昔日先进的设备已经落伍，病房设施严重老化而无力维修，人才大量流失，成为企业医院面临的共同问题。说到底行业医院最大的问题还是体制和机制问题，由于归属的原因，企业医院是自成体系，在医院培训、发展、业务指导及医疗活动等方面很难得到卫生主管部门的指导和监控，也无法享受到各项改革政策，使医院发展严重受限。2001年，青纺医院被整建制划归卫生局直属，更换了“婆家”。这一举措，得到了全院职工的拥护，纺医人终于可以跟其他医院的职工一样，同在一片蓝天下，享受同样的政策，呼吸同样的空气了。使长期徘徊在卫生系统之外的纺医人重新有了归属感，找到了自己的团队，可以跟自己的同学、同行一争高下了。这样一个变化预示着青岛纺织医院在卫生局的领导下，必将走向新的辉煌。作为院长，我对青岛纺织医院的未来充满信心。相信在不久的将来，青岛纺织医院将再次赢得全市人民的信任和赞誉。当然，我们也清醒地认识到，虽然归属变了，医院面临的环境没有变，发展的困境并没有因为归属的明晰而消除，必须靠自己尽快明确医院定位，找准自己的发展目标。
记者：现在，到青岛纺织医院就诊的患者都有一种深切的体会：过去到医院就诊过程中遇到的各种“梗阻”如今悄悄地消失了，医院从各个细小的环节为患者就医创造了方便条件。是否可以谈一下这些转变的管理方式？
魏：这是得益于医院以人为本的管理和服务理念。以人为本我认为主要应体现在两个方面，一个是以病人为中心，为病人提供最优质的服务，让患者满意；二是充分发挥专业人员的聪明才智，培养人才，留住人才，使用人才，提高医疗质量。
为此，医院组织职工开展了“顾客增值”活动，就是认真分析病人在医院就诊的各个环节，想方设法去掉不增值的环节，或者使不增值的环节附加增值性的内容。使职工的思想观念实现了五个转变，即：从过去的“医生为尊”向以“患者为尊”转变；从无序向有序转变；从被动服务向主动服务转变；从要求病人怎样做向病人需要什么就提供什么转变；从害怕病人投诉向主动征求意见转变。例如：在早8点至9点挂号高峰时期适当增设了挂号窗口，而9至11点交费高峰时期又适当增设了交费窗口；根据夏季晚上就诊人数增多的情况，又增设了晚间门诊，这种把硬性工作制变成弹性工作制的做法，看似简单，但却极大地满足了患者的就医需求。放射科为了使病人能够及时进行X光和CT检查，建立了提前20分钟交接班制度，将8点上班后的时间留给了病人。
记者：您刚才谈到人才问题，医院的发展离不开人才，但是在外来人才与自有人才之间往往发生矛盾，您的人才观是什么？
魏：广义的人才定义很宽泛：中专以上学历、医师以上职称就称其为人才，我市目前有68万。目前，各个医院都在花本钱引进人才。我认为引进人才是一种重要的投资行为，人才是一个企业的重要资产。院长都知道要靠感情留人、事业留人、待遇留人，但是有的时候并不容易。如果把人才看作资本，把人才引进和培养看作是投资项目，可能会直观和容易一些。当前我们尤其重视资金的使用效益，对人才也是一样，我们更青睐实用型人才。重学历但不唯学历，我们希望能为所有有抱负的人才搭建一个平台，一个干事创业的平台，让他们大展宏图。比如我们完成的全国首例孪生子外周血干细胞移植治疗急性再障，完全靠我们自己培养的人才。当然，我们在医院经济不宽裕的情况下，投入较多资金建造新房用于引进博士，今年我们引进的介入放射科博士，过来后不久，就取得了很多突破，很快还会有许多新的项目准备开展，其中也有市内没有开展过的。
记者：当前，医院都面临着医保控费和超支的难题，医院、医生和病人经常有抱怨，您怎么解决这个难题？医院到底是要追求社会效益还是经济效益？
魏：要回答这个问题，首先要明白医院是什么？医院首先是救死扶伤的社会组织，其次是提供健康服务的经营机构。企业追求的是利润最大化，在主动追求经济效益的同时，不自觉地实现、体现社会效益。而医院是在首先追求社会效益的同时，满足经济效益的实现，实现自身生存和发展。医院有四个方面的利益相关者：政府关心人民的健康水平和社会稳定，病人关心个体的健康，医疗保险部门关心保费的合理使用和控制，医院员工关心自己的事业能否发展，职业收入能否养家糊口。医院必须在这四个方面兼顾，这是医院存在的理由和价值。比如在给付政策不到位的时候，医院不能仅仅因为政策原因影响而拒收病人。只能主动适应政策，设法降低成本，完成病人的治疗。对待没有亲属的意外伤害、事故等，都应该积极救治，当然，其费用最终应该由社会支付。
记者：1998年，海尔集团提出了“业务流程再造”新概念，从而掀起了一场企业管理商务革命，听说您适时、灵活地将这一模式借鉴到医院的管理中。能否谈一下您的做法？
魏：海尔集团的“业务流程再造”，其核心是围绕市场和满足客户需要目标来进行的，而医院的业务流程再造则是以满足患者的需求和最大限度地缩短患者的康复时间为根本目的。服务意识的创新是医院进行“人性化服务设计”，重新设计服务流程，使流程科学、简便，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。医院的一切工作计划、措施要做到：一切为了病人，为了病人的一切。例如：对急性心肌梗塞的治疗，过去医院的常规抢救过程是：送急诊—医生初步诊断—送监护病房—患者稍做稳定—送放射科进一步辅助检查—做手术。对抢救心肌梗塞这种急症来说每延长一分钟，患者就可能有生命的危险。为了给患者赢得更多更宝贵的抢救时间，我们按照“时间就是心肌”的理念，重新设计了多种方案，制定出了一套适用、快速的急性心肌梗塞诊断治疗流程，加强了急救中心建设，更新了急救设备，配备了四十多名医护人员，建立起目前全市最强大的院前急救系统，要求80％的急性心肌梗塞患者能够在救护车上明确诊断，80％的患者能够直接由救护车进入导管手术室。这样的举措，使医院每年的急诊冠状动脉介入诊断和治疗就达到150多例。
为改善病人的住院环境，尽管资金十分紧张，医院还是在所有的病房安装了空调，让病人在舒适的环境中接受治疗。
适应环境、发挥优势，结合与整体市场的整合营销观，不断完善医疗市场观念，有效扩大潜在的医疗市场，把病人当作客户，将医院的院前—院中—院后服务做得更好，这就是我运用和借鉴市场营销观念管理现代化医院的经验总结。
记者：我看到目前医院职工的精神面貌焕发，工作热情很高，请谈一下医院的文化建设好吗？
魏：青岛纺织医院诞生在计划经济年代，没有成熟的学科群，也没有政府拨款。社会转型中的重重困难，使这家医院在不断加剧的竞争中捉襟见肘，由于一些客观原因，职工的文化理念和价值取向等观念也受到影响，医院文化建设受到禁锢，影响了职工积极性的发挥。
大家知道，医院文化是医院的灵魂和精神。一所医院的建设和发展，如果没有文化相伴，没有高尚精神注入和特色功能个性的展示，就会缺少生机。其实，职工中蕴藏着极大的积极性，一旦他们的这种能量得以发挥，会产生一种无形的力量，在成功实现跨越式的发展中会得到丰富和张扬。因此，我们适时地植入现代文化理念，在医院创造一个崭新的文化建设氛围，以医疗工作为主线，串联医院工作的方方面面，我把它称之为“优质服务链”。内容有：
主动服务温馨化：病房的改建，充分考虑了人性化需求，力争使患者享受到温馨舒适的宾馆化服务；“门诊导医台”为患者提供“送入式”导医；“急诊护士导医队”增加了“绿色通道”的畅通快捷；精简行政部门，腾出房屋改病房，改善患者住院环境。
质量管理动态化：实行院务公开，新设立两个专用院务公开牌，各种动态进行公示；充分发挥职代会的监督作用，涉及医院发展大事以及职工利益的问题召开职代会通过后施行；专门组建一支医疗质量监督队伍，对全院各科室的医疗质量进行全面严格的检查，同时各科室成立一支质量管理小组，加强科室的一级自管力度，把医疗事故苗子尽量消除在萌芽状态；建立医疗会审制度，确保医疗诊断的正确率和重危病人的抢救成功率；创立医院院刊，让职工了解医院的各项动态；创立《医院信息通讯》刊物，每月一期，各科医疗质量、业务完成情况、成本核算等信息及时反馈。
提高素质人文化：我们提出“外树形象，内强素质”的口号。领导班子成员亲自为中层干部讲课，首先提高中层干部的素养，既讲最新医学前沿动态，也讲时事政治，又有个人关注热点。对医护人员定期进行岗位培训，使医院学习蔚然成风。职工从学习中获得新科技、新资讯，获得新观念、新技能，从学习中了解新环境、新市场、新需求，为病人提供优质的医疗服务。职工丰富了知识、开阔了视野、增强了素质，为提高医疗质量和水平打下了良好的基础。
通过丰富多彩的医院文化建设，现在干部职工形成合力，为医院超常规发展提供了健康向上的文化氛围。
记者：您入主青纺医院已经一年多了，青纺医院是否已经形成了明确的战略规划，作为院长，能否描绘一下青纺医院未来的蓝图？
魏：2001年，青岛市卫生局就将青纺医院的发展纳入了青岛市区域卫生规划。要以青纺医院为核心，组建青岛北部医疗集团。这一概念的提出，为我们勾画了一幅未来发展的蓝图。然而，这一概念的具体化需要我们作大量的调研和分析，关系到青纺医院在未来50年的辉煌。最近，我们组织医院的全体干部参观了青岛前湾港，并进行了热烈的讨论。我们的战略规划变得越来越清晰：在今后的几年，我们将努力成为青岛市的区域性医疗中心，总床位要达到1000～1200张，争取进入青岛市医疗机构的前三位，将肿瘤诊断和治疗作为医院的特色，争取达到省内前三位。肿瘤特色收入2004年要突破1000万元，2005年达到3000万元，2006年争取突破6000万元。当然，距离这个目标我们还有很大的差距，还需要作许多艰苦的努力。
记者：您的战略目标是如何形成的？未来几年，这个战略目标将怎样实现？
魏：在一年多的时间里，我们的干部职工曾进行过多次的讨论，对我院的各种要素进行了分析，这个目标也是集中了全院职工的想法。目前，我们还不具备这样的实力。如果靠我们自己的能力，想启动这个战略，我们必须达到年创收1.5亿元，我们在8000万元的水平已经徘徊了几年，去年闯过9000万元大关，今年又突破1亿元，达到历史新高，但是按照这个速度，要2006年以后才能撬动这个战略规划。这无疑是太漫长了。因此，在11月份的黄岛会议上我们确定了超常规发展的思路：2004年，我们要集聚所有财力，积极引入外部资金发展肿瘤诊断和治疗，打造肿瘤特色。同时，要积极进行病房改造，创造舒适环境，提供更好的服务吸引病人，为医院的超常规发展积累实力。积极争取建设肿瘤、外科大楼，争取当年开工。
记者：据了解，您来到这个医院仅有一年多，是在一个非常困难的时候接受院长职务的，现在，医院发生了很多变化，是不是职工从一开始就能接受和认同您？
魏：我想当然不是，毕竟我是从二级医院来的，没有运营和管理大型医院的经验。开始的时候肯定有很多人不能认同。即使到现在，我也不敢说职工对我能够完全认同。我来了，职工没有把我轰走，我就很感激了。说明多数职工还是寄希望于我，我有信心赢得全体职工的信任。事实上我还是有一定自信的。走上领导岗位的这些年，我参加了大量的学习：用三年的时间读完了北京大学经济管理学院研究生课程，用三年的时间读完了上海中欧国际工商管理学院的医院管理EMBA课程并获得文凭，参加了市委党校中青班的学习，还参加了许多国内大型医院院长研修班。这些学习和经历，为做好管理工作打下了坚实的基础。我不会愧对职工和上级的期望。
记者：您和您的团队为医院制定了宏伟的战略规划，是否都能够实现？
魏：我们制定了一个庞大计划，也制定了时间表，让人振奋的同时，也为自己制定了一条DEADLINE。一个团队没有目标，就永远也达不到目标。但是有了目标如果无法实现，那将是一件非常尴尬的事情。如果不制定这么高的目标，我一样做院长，说不定更好干。制定了目标和时间表，就意味着切断了自己的退路。尽管我们面临相当大的难度，但如果项目拿不下来，三年后肿瘤治疗不能成为一个特色，无论什么原因，我都无法向职工交代。这种压力与动力交织在一起的理想，很有挑战性，让我们每一个人都必须全力以赴。在青纺医院，每个人、每个团队都要有自己的目标，尽管压力很大，困难重重，但是焕发出来的干劲也是巨大的，青纺医院业务量的大量增长就是证明。
魏院长的一席话，让我们切实感受到，在纺医人心中，涌动着一个宏大的梦想：他们将用三年的时间，打造青岛市北部的医疗中心。在这片土地上，“干事创业”的大旗已经高高扬起，并成为全院上下的共同意志，一个人人思干、人人思变、人人思进的氛围已经形成。
“事业无穷年”。魏仁敏院长有着远大的抱负，对青岛纺织医院的明天充满憧憬与希冀，他表示，他愿为实现医院跨越式的发展，为了党的卫生事业，与全院职工同心同德，薪火相继，再创辉煌！
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