绘图：郭红松  1965年出生于山东诸城，1986毕业于成都电讯工程学院（现电子科技大学）自动控制专业，历任浪潮集团系统集成公司副总经理、浪潮集团计算机事业一部副总经理、浪潮电子信息产业股份有限公司副总经理、浪潮齐鲁软件产业有限公司总经理，现任浪潮齐鲁软件产业股份有限公司董事长兼CEO，高级工程师。
我国人才总量不足，结构和布局不尽合理，现代化建设急需的高、精、尖和复合型、创新型人才短缺。中国加入WTO之后，跨国大型公司长驱直入，加入到人才竞争当中，使我国的人才竞争面临着更严峻的考验。
软件业，在我国还是一个新兴行业，它的人才问题显得尤为突出：一方面人才总量不足，另一方面人才结构严重失衡。目前，我国的软件人才主要集中在软件工程师这个层面上，也就是通常所指的“软件白领，向上缺乏懂技术、行业知识和管理的软件高级人才，即“软件金领”，向下缺乏能够熟练编程的技术工人或基础程序员，即称之为“软件蓝领”。这种人才环境已成为我国软件业进一步发展的瓶颈。各企业之间相互挖墙角的现场经常发生。软件企业如何吸引和留住人才，也成为企业能否做大做强的关键因素之一。
浪潮软件近几年以60％以上的速度高速成长，一时间成为业界的神话。在公司高速发展的过程中，公司的人才策略成为公司快速发展的重要保障之一。其中一项主要措施就是建立与绩效挂钩的弹性薪酬体系。
高薪对企业来说是一把“双刃剑”。一方面，高薪是软件企业吸引和留住软件精英的重要手段之一。但另一方面，高薪又不是万能的，不能唯高薪论，科学合理的薪酬分配体制尤为重要。浪潮软件的薪酬分为基本收入和风险收入两部分。基薪低不利于吸引高层次人才的加盟，而偏高的风险收入也不利于使员工对公司产生归属感。基于对以上问题的深入分析，浪潮软件一直在寻找两者的最佳组合，不断调整两者的比例。科学合理的薪酬体系和期权制度都是人才激励机制的重要部分，而二者要真正发挥作用，离不开有效的组织结构的搭建和科学评估体系的建立。
为了进一步提高员工的工作积极性和工作效率，浪潮软件2002年着手建立并实施了人员分层并和工作量相结合的绩效评估体系和人员晋级制度，并建立了公司员工的能力评价体系，同时以此为基础进行了公司员工薪酬的进一步调整。调整后的员工薪酬和其能力、职级、工作量等关键绩效考核很好地结合了起来，促进了人才队伍的良性发展，树立了能者上、不能者下，一份付出一份回报的良好工作风气。对于“特殊”人才，浪潮软件则采用了“非常”手段，不惜重金从企业外，甚至从国外聘用过来；同时，不拘一格使用土生土长的杰出人才。
薪酬体系的调整只是解决当前问题的权宜之计，人才资源的中长期解决之道还得靠股票和期权。将公司内部的个人股变成对公司的持股，“这是浪潮的最终目标。
“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略。但浪潮软件则与这些企业相反，把人才培训作为吸引和留住人才的重要手段之一。公司为了更好地对员工进行培训，在人才教育和使用机制上做出新的探索，譬如兴办软件学院便是有效途径之一。
浪潮软件的高层流传着一句名言，叫“拒绝诱惑”。我们这帮人在浪潮一干就是十多年，把十多年的时间花费在一个企业身上是需要勇气和耐性的，也要有拒绝诱惑的决心。拒绝诱惑，首先是由他肩负的振兴中国软件业的使命感使然；另一方面，更是归功为“浪潮是一个重感情的团队”。在浪潮软件，我们一直倡导一种良好的氛围和团队文化，在员工中这种“浪潮情结”已深植其血肉和骨髓之中。
