作为中国IT企业的领头羊，联想近日的变革引起了人们的关注。2月18日，联想借发布2003财年第三季度业绩之机，正式披露了联想变革的缘由及未来3年的发展战略。
2003年是杨元庆接过帅印后所制定的3年规划的最后一年。这3年，随着互联网“泡沫”的破灭，全球IT产业出现了负增长，一些全球性的大企业都发生了不同程度的利润下降甚至亏损。中国电脑市场的增长速度也放缓。联想也经历了紧急刹车、裁员等困难，但仍连续3年保持了收入和利润的双增长，保持了业务的健康。联想集团总裁兼CEO杨元庆介绍，2003年与2000年相比较，联想的营业额增长26％，净利增长50％。在全球十大个人电脑企业中，联想是少数盈利的企业之一。
但是，杨元庆没有回避，联想没有达到原来制定的3年规划目标，其主要原因是对市场预期偏于乐观，对加入WTO后中国市场竞争的变化估计不够充分，多元化拓展的经验不足，致使目标定得过高。而正由于目标定得过高，造成在制定战略路线时将二三线项目战线拉得过长。
展望未来，杨元庆认为，中国IT市场将有机会保持15％－20％的增长，同时，中国IT产业也不可避免地将进行新一轮的洗牌和业务模式的变革。首先，民营与外资企业蓬勃兴起，对信息产品和技术的需求和购买方式与以往有很大不同。其次，中国加入WTO后市场化程度更高，国内企业完全没有任何屏障可以依赖，各国际大公司对中国这一全球最重要的市场日益重视，新一轮竞争已经开始，对联想这样过去利用中国环境优势成长起来的国内企业而言，正面临着一场产业升级的考验，要么成为具有国际竞争力的企业，要么就将被淘汰。
正是面对这样全新的挑战与考验，联想管理层经过认真的分析和思考，做出了调整和变革的决定。第一大变革是专注核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配。联想将其业务分为三类，核心业务指个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）；重点发展业务为移动通讯设备；第三类业务包括IT服务、网络产品等。第二大变革是针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构。联想除渠道分销外，将建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。在组织结构上，统一中央市场平台，同时将区域管理与指挥前移，由原来7个大区细分为18个区，使营销更贴近客户。第三大变革是提升公司整体运营效率，包括短链经营，减少环节；优化业务组合，降低管理成本，进一步提升盈利水平。
联想集团董事局主席柳传志表示，联想作为营业额30亿美元的中国企业，属于国际上中型企业，联想将坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。而越过这道门槛是相当困难的。在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付出学费，联想付出的代价并不大。柳传志指出，对大多数中国企业而言，光有做大做强的目标是不够的，关键是要找到过河的船和桥，这是联想不断得到的经验教训。
作为中国IT企业的领头羊，联想近日的变革引起了人们的关注。2月18日，联想借发布2003财年第三季度业绩之机，正式披露了联想变革的缘由及未来3年的发展战略。
2003年是杨元庆接过帅印后所制定的3年规划的最后一年。这3年，随着互联网“泡沫”的破灭，全球IT产业出现了负增长，一些全球性的大企业都发生了不同程度的利润下降甚至亏损。中国电脑市场的增长速度也放缓。联想也经历了紧急刹车、裁员等困难，但仍连续3年保持了收入和利润的双增长，保持了业务的健康。联想集团总裁兼CEO杨元庆介绍，2003年与2000年相比较，联想的营业额增长26％，净利增长50％。在全球十大个人电脑企业中，联想是少数盈利的企业之一。
但是，杨元庆没有回避，联想没有达到原来制定的3年规划目标，其主要原因是对市场预期偏于乐观，对加入WTO后中国市场竞争的变化估计不够充分，多元化拓展的经验不足，致使目标定得过高。而正由于目标定得过高，造成在制定战略路线时将二三线项目战线拉得过长。
展望未来，杨元庆认为，中国IT市场将有机会保持15％－20％的增长，同时，中国IT产业也不可避免地将进行新一轮的洗牌和业务模式的变革。首先，民营与外资企业蓬勃兴起，对信息产品和技术的需求和购买方式与以往有很大不同。其次，中国加入WTO后市场化程度更高，国内企业完全没有任何屏障可以依赖，各国际大公司对中国这一全球最重要的市场日益重视，新一轮竞争已经开始，对联想这样过去利用中国环境优势成长起来的国内企业而言，正面临着一场产业升级的考验，要么成为具有国际竞争力的企业，要么就将被淘汰。
正是面对这样全新的挑战与考验，联想管理层经过认真的分析和思考，做出了调整和变革的决定。第一大变革是专注核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配。联想将其业务分为三类，核心业务指个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）；重点发展业务为移动通讯设备；第三类业务包括IT服务、网络产品等。第二大变革是针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构。联想除渠道分销外，将建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。在组织结构上，统一中央市场平台，同时将区域管理与指挥前移，由原来7个大区细分为18个区，使营销更贴近客户。第三大变革是提升公司整体运营效率，包括短链经营，减少环节；优化业务组合，降低管理成本，进一步提升盈利水平。
联想集团董事局主席柳传志表示，联想作为营业额30亿美元的中国企业，属于国际上中型企业，联想将坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。而越过这道门槛是相当困难的。在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付出学费，联想付出的代价并不大。柳传志指出，对大多数中国企业而言，光有做大做强的目标是不够的，关键是要找到过河的船和桥，这是联想不断得到的经验教训。
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