十年前，江苏华鹏变压器有限公司还是一个不起眼的小企业，年销售额不足一亿元。在社会各界的关怀、支持和信任下，企业得到了较大的发展。在2003年，华鹏的110kV及35kV油浸式变压器销售量双双荣获全国同行业单项冠军，干式变压器产品销售量排名全国第三，自2001年始，电力变压器产品销售总量连续三年位居全国第五，连续四年荣获溧阳市市属工业纳税第一。
溯其源，企业不可能一夜之间发展壮大。在过去十年里，华鹏适遇全国城农电网改造的大好机遇，同中国许多企业一样，也曾面临着如何在客户利益最大化和企业利润最大化之间寻求平衡、实现双赢的抉择。多年来，我们始终坚持以顾客为关注焦点，紧紧围绕顾客利益制定企业的生产经营流程，把实现顾客利益最大化作为企业的战略重点，不断提升企业的核心竞争力，全面提升华鹏品牌的新形象。
正确定位企业产品，严格把关生产质量在充分调研市场的基础上，我们把110kV产品作为市场营销的突破口、精品工程的先头兵，使之成为企业的拳头产品，并以这一亮点带动公司其他产品的成熟。在整个生产制造过程中，我们大胆提出了“每一台出厂的变压器不仅是合格品，而是让顾客满意的精品”的口号，建立全方位的质量保证体系，确保生产全过程处于严格控制之中，引进美国（Solid works）立体设计软件，将设计平台由二维转化为三维，使华鹏产品结构设计更趋合理，提高效率、减少装配失误，另注重外型设计的艺术化。十年磨一剑，在不断的改进与提高中，110kV产品这一主打产品现在已初见成效。从产量来看，2003年华鹏年产302台110kV变压器，创历史新高，而今年将能突破410台，再次刷新纪录；从质量来看，目前由华鹏生产的已经在全国各地投入运行的所有110kV产品中，没有一例因设计、工艺或制作问题而引发质量事故。
建立为客户贴身服务的销售模式和为客户着想的定价机制我们改进原有的销售模式，确立为客户着想的定价宗旨，在企业内部建立快速反应机制。调整内部组织结构、综合使用人力资源、优化业务流程、增加服务内容，并建立了客户管理系统。销售渠道的畅通，大大地提高了生产效率，实现了企业经营的良性循环。在产品定价机制方面，面对市场上激烈的价格竞争，面对企业质量和效益的抉择，华鹏从不为了追求一时的短期利益而改变产品结构或降低技术标准以损害顾客利益，而是始终坚持诚信待人、诚信经营，通过内部挖潜，降低次、废品率，综合使用材料，提高材料利用率与提高劳动生产率的方式来消化增本减利的不利因素，从而使华鹏有能力为顾客提供性能优、价格低的产品。
打造“华鹏”品牌，既是企业的利益也是顾客的利益自1996年通过ISO9001质量体系认证以来，我们相继通过了2000版的换版和ISO14001环境体系认证，最近又成功通过了OHSAS18001职业健康安全管理体系的第一阶段审核。以质量、环境、安全三大管理体系为基本框架，结合目视管理、透明化管理、5S管理等要求，在ERP的平台上，构建公司纵向到底、横向到边全方位、立体式、相互渗透的管理体系。近期，公司管理层和技术层又在推行美国GE公司的六西格玛管理，力求业务流程的进一步精细化，将管理环节中的失误率降到最低点，达到万分之一。
培育企业文化理念，实现企业、员工与顾客三方利益多赢的格局2001年底，全资改制了企业，三年来，新建厂房三万平方米，总投资五千多万元，企业的销售额也以每年30%的速度递增。目前企业因不断增长的业绩、高效的管理以及员工的认同感而保持着一种旺盛的朝气，员工更增强了对企业的信心。社会对华鹏的认可吸引了大批优秀人才加盟，使企业员工整体素质不断提高。实践使我们深深体会到，只有企业利益、员工利益与顾客利益的完美结合才能实现企业长远健康发展的目标。
华鹏的下一个目标是如何走出国门，逐步提升企业在国际市场中的竞争力。“实现顾客利益的最大化”这一战略决策成就了今天的华鹏，也将激励华鹏人为明天的辉煌而继续努力。
