王建明简介1946年出生，1969年毕业于上海交通大学。1970年起历任玉林柴油机厂技术员、车间主任、玉柴机器集团公司的前身是玉林柴油机厂，在20世纪80年代中期的改革年代里，同每一个国有企业一样，注定要走出一条极其艰苦的再创业道路。1985年，玉柴首先出炉了被我称之为“灵魂”的东西――玉柴的企业精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。
1994年，玉柴在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，我回答了9个字：人为本、争第一、零起点。
人为本，通俗地说就是爱护人。在玉柴有一个人本方针，还有一个人本保障。玉柴的人为本是由人本基础和人本保障合并构成的，我们的人本基础就是1985年提出的用人方针和育人方针，玉柴的用人方针就是“尊重、爱护、发挥、发展”这八个字，什么时候都不要丢掉。育人方针是两句话：为每一个岗位的发展提供机会，为每一个层次的攀登创造条件。玉柴的人本保障全部针对干部，有两部分，目的是为了保护群众，保护职工主体的建设热情和创造的积极性，让职工心情舒畅，能够把自己的热情、积极性、干劲最大限度地发挥出来。一是对干部的作风要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束十个字。另一个是“干部六项基本功”，玉柴用“干部六项基本功”与企业机制结合起来，让责任不可逃遁，它要求干部做到：要对职工说清楚要求，对应目标机制；要使绝大多数职工愿意达到要求，对应民主机制；要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求，对应教育机制；使每一个岗位的职工能够达到要求，对应投入机制；使每一个岗位的职工必须达到要求，对应责任分配机制；集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求，对应反馈机制。玉柴六项基本功产生于1989年初，1989年以后，每年都以这些要求来考核干部。1989年玉柴销售额翻一番，利税翻两番，靠什么？靠激发起来的职工积极性。
争第一，又叫不服输。1984年，内燃机行业有240家，玉柴排第173名，到部里谈“七五”改造计划，部里很多人不知道玉柴是什么。1985年玉柴销售额从1000万增加到2400万，利税从96万增加到360万，当时对玉柴起了巨大的作用。玉柴争第一反映在市场上。我们强调市场是动态的，是可以缔造的。玉柴的争第一还反映在自己的高价值劳动上。我们生产柴油机的批量越来越大，1995年达到年产8万台车用柴油机的生产能力，玉柴一直在用一个理念支撑自己：只有用高价值的劳动才能创造出高价格和高效益。我们总要创造出中国的品牌，这是一种强者的理念。经营者的责任是不断创新，提高自己的劳动价值，使产品实现“总是领先一步”的适用价值。玉柴的争第一还表现在巨大压力面前的态度。1999年，国外知名品牌宣布大幅度降价，当被问及玉柴的对策时，我说，玉柴的主对策不是降价，而是全面赶超。“赶超”成了玉柴成千上万人整体的创造性劳动。我们赶超什么？赶超产品“总是领先一步”的适用性。争第一在玉柴还表现为强者的观念，四个“强于”，一个辨证区分。四个“强于”是强于目标，定目标时不要怕完不成；强于困难；强于自身，经常在适当时否定自己，尤其是否定自己的长处；强于效果，反对空谈，注重实践。一个辨证区分，要把强者的“强”与弱者的虚荣区分开来。
零起点，指的是不满足。公司内部提倡比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去。1985年玉柴突破3000台大关时，我们告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点”；进入新世纪，2002年玉柴已经有能力一个月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”；当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性形态目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！
