中外经理人思维模式的差异与兼容

今天,中外职业经理人同台共事的机会越来越多,他们之间差异与兼容的话题也就越来越多地被从多视角予以关注。我在美国学习和工作了十年多,在中国内地及香港也工作了十几年。我认为,中外经理人之间有很多差异,同样互补点也很多。其中思维模式的差异与互补是一个基础性话题。

首先是“岗位思维”和“全局思维”。

在典型的西式企业中,职业经理人处于一个分工相当严密的流程体系当中,每一个职业经理人的岗位意识非常强,他们会把自己所负责的领域做得非常专业。这些岗位环环相扣,每个部分只需做好自己的工作即可总体完成工作。

相比较而言,中式的职业经理人可能不是某一个领域的专家,但他们往往具有全局观,能够从更宏观的角度看问题,这好像是中国人的传统 “位卑未敢忘忧国”,即便处在一个比较低的职位上,他也有可能对项目、对公司进行通盘的思考。在全局思维的指导下,目标任务也会被细分,并落实在每个人的头上,但这种细分也许会比较粗一点,也许不那么强调专业化、职业化。这里需要指出的是,在面对全球化竞争的今天,中式职业经理人应该在本职岗位上做得更专业更职业一些。

其次是“理性思维”和“感性思维”。

西式职业经理人比较重数据、逻辑,从决策的角度来说,这种差异可以看得很明显。比如同样要开一家快餐店,西式职业经理人要做的事情是 先取得目标场所的各种数据,包括平均人流量、平均收入水平等等很多量化信息,再然后输入一个决策公式进行运算,然后得出要不要在这里开店的决定。即便是有一些经验类的东西,也要把它量化,再输入公式,进行决策。这是理性思维。

中式的职业经理人,他也会考虑人流、收入等因素,但往往不会形成一个量化的东西,而是形成一个直观的印象。西式的职业经理会拿着数字说 每天平均到达此地的人为3000人,平均收入水平为3500元,平均年龄为35岁;而中式经理也许会说 人比较多;相对比较富裕;人都比较年轻。

从执行的角度来说,对西式职业经理人来说,执行过程是一个纯粹的工作,他首先想的是如何做更合理、更有效,一般不会想除工作以外的东西。因为流程是这样的,职责是这样的。这是理性思维。

中式职业经理人在执行时,可能更多的会考虑老板是怎么想的,然后根据老板的想法来做决定,不太会用理性对任务去进行重新分析;如果是自己关系好的同事交予的,他可能会做得更用心一点。也就是说,与同事之间的友谊,在潜在地起作用。这就是感性思维。

如何让两种思维特点的长处相融合,达到1加1大于2的效果,是中华网和许多早期进入中国的国际公司一直在探索的事。中华网业务涉及移动增值、网上娱乐、网上游戏、网络广告等门户网站平台服务,运营单位分布在不同国家和地区,这就决定了管理层也是“多元”的。中华网的做法是理性与感性兼容,刚柔并济。也就是说,中华网的企业制度是刚性的,来到中华网工作的职业经理人应该接受并融入这套制度里面。但它不是冰冷的,而是亲和的。也就是说,我们会考虑各运营单位所在国家的习惯背景进行变通,但绝不允许私下的,制度之外的所谓“变通”。

比如借款制度。在中华网除中国以外的运营机构,是没有员工出差“借款”这一做法的。但中国大陆本土的职业经理认为借款制度是必要的,是员工做好工作的重要条件,同时也是中国很多公司采用的一种措施,那么,我们也就接纳这种建议,在制度上进行“变通”。

其次在职业经理人的挑选方面,中华网的做法是 由具有典型西方管理背景的公司高层,到中国寻找本土优秀职业经理人。这样融合起来比较快。

再次,就是在管理团队中非常强调坦诚沟通和互相信任。一个诚信共享、坦诚交流的团队将是成长最快的团队。