English

市场竞争与中国银行保险的发展

2005-09-02 来源:光明日报  我有话说

新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。因此,公司竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。

中国银行保险业发展迅猛,2000年占全国保费收入不到1%,到2004年底已经增长到全国保

费的26%,年复合增长率达175%。巨大的市场机会迎来了众多竞争者,导致市场竞争程度非常激烈。于是,部分保险公司和银行开始了整合过程。例如,有保险集团与银行签订了长期战略合作协议,缔结战略联盟;也有银行通过海外投资公司间接入股保险公司,或者出资成立合资保险公司。根据国际银行保险的发展经验,整合是必然的过程,但是如何整合?多数国内保险公司只把竞争的焦点集中在短期的竞争点上,例如收益率、佣金率。由于竞争者众多,直接的结果就是竞争过度,保险公司的利润空间越来越低,而客户的需求、银行销售能力却得不到明显的满足和提高。当保险公司纷纷企图通过战略合作协议的签订、资本的相互渗透等途径来实现业务模式升级时,却发现难以通过形式上的协议来达到预期的目标,竞争仍然维持在原来的状态。到底中国银行保险业的发展之路在何方?

目前国内的银行保险市场远没有达到“相互渗透”、“一体化”的要求,仍然存在业务模式初级、竞争点过分密集的情况,要想摆脱这种困局,最有效的办法就是跳出现有的市场竞争框架,建立全新的价值点,并且通过这些全新的价值点推动业务模式的主动升级。

(一)创造新的竞争点,摆脱固有的竞争模式

固有的竞争模式是一种行业惯例,如果竞争主体默认了行业惯例,就意味着要么按照现有的规矩办事,要么失去市场。通常,竞争主体都会把行业惯例看成行业的运作方式予以接受。例如,一个行业目前的主要竞争集中在价格上,竞争主体就会认为若不进行价格战,就无法保持市场份额,从而加入到价格的竞争上。国内银行保险业也不例外,目前,竞争主要集中在如何提高收益率和网点的争夺上,众多的新进入者更是加剧了这两点上的竞争程度。尤为严重的是保险公司之间的竞争为银行带来了不良的影响,由于采用的是开放式分销协议,保险公司不得不以比同业更为丰厚的佣金、更易于销售的产品吸引银行合作,导致银行形成了这样一种观念――谁的佣金高就和谁合作,谁的产品好卖就卖谁的产品。保险公司和银行都没有形成良性的合作气氛和经营文化。

不打破这种行业惯例就只能停留在无休止的价格战上,就无法实现突破性增长。为此,保险公司应当避免沿用传统的战略逻辑,采用创造崭新价值点的战略。创造崭新价值点的战略否认市场竞争和发展的条件是给定的,否认战略思维应该以竞争对手为参照系;它认为公司的发展战略应该以整个行业的发展方向为参照系,竞争的环境应该由竞争主体营造而非遵从。应用于银行保险业,创造崭新价值点的战略要求保险公司必须寻求价格和佣金以外,与双方合作关系更为密切、更为关键的价值点。

(二)五大价值创造点,升级业务模式

总结银行保险业务运作的过程,有助于我们发现尚未被发现的价值点。首先,必须开发出适合银行销售的保险产品,并根据产品和销售的特点对银行职员进行悉心培训;同时,要在保险公司和银行之间建立一套运作顺畅的行政管理系统,保证销售过程中以及随后的客户服务能够到位;最后,合作双方可以通过共用品牌使得资源可以进一步整合。从这一过程我们可以看到,已被开发的价值创造点有产品、培训和行政管理系统,尚未被开发的有客户服务和品牌。我们通过扩展已开发的价值创造点的外延,以及赋予未开发价值点以内涵,来建立新的价值创造点。

产品应该针对银行客户的细分区隔进行开发,以达到与银行享有产品充分互补的效果。产品上的合作分两个层次。第一个层次自然是银行参与到产品开发的过程,把该银行特有的销售对象、销售习惯等特点融入产品特性中。这可以有效地实现产品的互补性。另外一层次是由保险公司根据银行普遍的销售对象,结合保险产品自身的区隔,细分出各类客户,从而针对的开发产品。虽然缺少银行的实际参与,缺少特定银行的针对性,但开发出来的产品也具有普遍的适应性。

培训,应该把握住银行建立“理财中心”的机遇,为银行职员提供全方位的金融知识的培训,并从中灌输保险公司自身的理念。这样的培训可以使得银行职员更全面掌握金融知识,同时由于认同保险公司的文化,在销售过程中更具主动性。

行政管理系统,除“银保通”等IT系统以外,保险公司和银行可以合作建立动态、持续的监控系统,定期评估销售的变化,把握市场机遇。这有助于保险公司和银行共同提高各自的业务运作水平。

客户服务的对象不仅仅是购买银行保险的顾客,还包括合作银行。保险公司必须理解顾客的需求,在客户细分的基础上有针对性地开展客户服务。保险公司还可以寻求与银行共享客户数据库,根据客户自身的状况制定综合理财产品计划,让客户真正享受“一站式”的金融服务。与此同时,保险公司可以协助银行拓展业务范围,提升服务意识,提高客户留存率。这有助于合作双方以及顾客实现三赢的结果。

品牌效应有助于推动销售、凝聚银行员工,但要求双方采用的业务模式的整合程度至少在战略同盟以上。初级的品牌策略可以是双方联名,例如保险公司与银行的联名信用卡;高级的品牌策略包括品牌联盟、专有品牌的产品等。

(三)在既有的法律框架下,主动升级业务模式

通过拓展原有价值点的外延,以及创造新的价值点,短期内可以分散竞争的集中度,为公司赢得时间来夯实基础,实现渠道的稳健发展;在长期,通过不断深入的合作,保险公司与银行之间的合作关系会更加紧密,合作深化的结果就是导致业务模式的演进,从整合程度较低的模式发展到更为高层次的模式。在整合程度更高的模式下,保险公司依然可以根据行业发展的方向,以及公司整体战略,依循创造新价值点的战略,来分析相互合作过程中如何创造更新的价值点,进一步拓宽和深化合作。

虽然在现有的监管体系下,只有少数公司能实现与银行共同组建合资保险公司,为数更少的公司才能成为金融控股集团,因此多数保险公司最多只能发展到战略同盟的阶段,但是相比其初级的代理关系,战略同盟所能实现的收益已经十分可观。因此,我们应该采用价值创新策略,主动去推动业务模式的升级更替。

手机光明网

光明网版权所有

光明日报社概况 | 关于光明网 | 报网动态 | 联系我们 | 法律声明 | 光明网邮箱 | 网站地图

光明网版权所有