有人说,全球有两大CEO学校,一个是通用电气公司,另一个就是麦肯锡公司。“通用电气”因为杰克・韦尔奇的明星效应,已经成为国内经管界争相研究和效法的对象。而麦肯锡的魅力却因为过多夸大的“流传”被遮盖了
《追求卓越》一书的作者鲍勃・沃特曼认为,管理之父的荣誉应该由马文・鲍尔和彼得・德鲁克共同分享。鲍尔为麦肯锡公司确定了工作的原则,将自己关于咨询管理专业和麦肯锡的愿景转变成了现实,使一家濒临绝境的小事务所成为了全球最大的战略管理咨询公司,开创了管理咨询业的历史。而《麦肯锡传奇》一书揭示的事实与价值,也可以与国内新近热起来的德鲁克的管理思想互为印证。他们曾一起共事多年,他们的思想和作为看起来完全贯穿连通。有很多的德鲁克读者,虽然承认其著作的精彩、透辟,却觉得有时颇难实行。而在《麦肯锡传奇》中,你就可以看到这位马文・鲍尔如何使得麦肯锡公司的成功完全应验了他们理念的正确性,并且这一正确性在全球75年的历史中,影响了非常多的著名的跨国公司,经受了时间与地域性的考验。
在麦肯锡公司70年的历史中,鲍尔一直在诠释“专业精神”这个词,也正是这个在中国的管理者们看来陌生而抽象的词汇凝聚了麦肯锡成功的精髓。什么是“专业精神”?埃德莎姆在她的《麦肯锡传奇》一书中给出了最完整的答案。概括地说,“专业精神”包含了五个方面的内涵,即将管理咨询看作是一种专业、对客户保持公允独立的态度、专注于解决真正的“重大问题”、建立公司个性和确定专业价值观。直到今天,麦肯锡的员工依然严格地遵循鲍尔所创立的许多“清规戒律”。鲍尔认为管理咨询是一种专业,而不是一桩生意,麦肯锡应该像医生和律师那样,通过把客户的利益置于首位,时时遵循道德准则。
解决重大的商业问题是麦肯锡专业精神的核心。鲍尔将麦肯锡定位为管理咨询公司,并始终坚守着这一领域。多年以来,一直有许多有利可图的机会出现,但鲍尔认为,任何的偏向或者转业都会使麦肯锡的声誉毁于一旦。
中国文化中有“一山难容二虎”的说法,如何处理人才和团队之间的关系是很多中国企业所面临的棘手问题。麦肯锡提倡的“专业精神”无疑为这一难题寻找到了答案。首先麦肯锡有一套价值体系,合作的精神是他们无比看重的。为强调伙伴合作,他们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度,在合伙人评估标准中明确提出合作精神。因此,每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。另外,他们在全球只有一张损益表,即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。在麦肯锡,合伙人根据整个公司的绩效获得薪酬,而不是某一个具体单位的业绩。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励,如果请纽约分公司的某位电信专家来为中国的电信企业客户服务,他会非常乐意,因为他也会分享公司在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。
正如麦肯锡全球董事长兼总裁戴颐安所言:“马文・鲍尔已经成为了一个传奇。这本书对鲍尔做了细致深入的介绍,同时也展示了坚持不懈所具有的能量”。
《麦肯锡传奇》
[美]伊丽莎白・哈斯・埃德莎姆著魏青江等译
机械工业出版社
