阳春布德泽，万物生光辉。
2006年春天的气息，格外钟情于新华人寿保险股份有限公司。
捷报，就像春天里的天使翩翩而至。过去五年间，新华保险累计实现保费收入672亿元，平均增长速度达70%，大大高于全行业25.7%的平均水平。这是新华保险全体员工努力实践和落实党中央科学发展观的必然结果。
2006年：开门红红八方
“学如逆水行舟，不进则退；心似平原放马，易放难收。”对于新华保险人来说，2006年的元旦、春节期间，他们的心没有松懈过。
新华保险打破春节前后是寿险淡季的惯性思维，以高昂的士气抓住市场机遇，以扎实有效的措施推动业务又快又好地发展，实现了速度、效益双双开门红。
截至2月24日，新华保险实现年度总保费收入为48.92亿元，实现了规模增长和险种结构优化的双丰收。在年度总保费收入中，个人业务新契约规模折合标准保费同比增长104.07%；个人业务续期保费收入同比增长58.53%；团体业务保费收入同比增长46.88%；银代业务保费收入同比增长88.79%；健康险企补业务达成2000万元。
士气高昂，节假日成为业务推进高峰
新华保险经历了连续九年快速发展之后，2005年保费收入突破200亿元大关，达到210.8亿元，呈现出内涵式增长的好局面。良好的业绩，极大地鼓舞了士气。为在“十一五”开局之年开好局，起好步，向公司十岁生日献一份厚礼，新华保险打破常规，抓住市场机遇，集中精力、集中资源、集中推进，掀起开门红业务竞赛高潮，把节假日改写成业务推进的高峰日。
为形成开门红的浓厚氛围，各渠道、各分支机构纷纷搞起了业务竞赛、擂台赛、对抗赛等活动，出台了丰富多彩的假日市场启动方案，通过产品说明会、客户联谊会等多种形式，推动业务开展。广大营销人员放弃了节假日，广泛拜访客户，深度挖掘客户资源，全力提升业绩平台，创造了一个又一个业务高潮。
2006年元月头五天，他们就完成个人业务预收标准保费8600多万元，创历年来元月同期业绩的最高峰。
银代业务连创新高，提前31天全面完成首季开门红计划任务目标。
春节期间，公司预收保费收入比去年春节期间增长88%，实现了历史性突破。
向一线倾斜，后援推进强劲有力
围绕2006年的总体目标和策略，新华保险制定了相应的财务预算盘子、考核评价、激励和后援支持等配套政策，进一步加大对重点地区、重点业务的投入，建立起资源使用与任务达成相联系的考核机制，充分运用配套的奖罚措施确保业务目标达成。产品管理、核保核赔、客户服务、机构管理等与业务达成密切相关的后线部门制定了切实可行的方案，出台了实实在在的政策。
二线、后援部门牢固树立起市场意识、经营意识、服务意识、沟通意识和责任意识，围绕市场、围绕一线统一配置资源，打造一体化的后援支持体系和综合服务平台。各渠道管理部门和各后援支持部门通力协作、密切配合，通过有效的系统联动，为一线拓展业务提供强有力的后援支持与保障，实现前后线协调运作。公司全国电话中心在春节期间，坚持不间断服务，共为来自全国100多个城市的9000多位客户提供了优质服务，仅大年初一就接待了700多位客户来电。
启动及时，五条业务线全线飘红
去年末，新华保险召开了2006年一季度开门红工作视频动员大会，全面启动部署安排开门红工作。
动员大会结束后，个人、续期、团体、银代、健康险五大渠道部门负责人当天就深入业务一线，狠抓督导和落实工作。各分支机构也迅速将指标层层分解，落实到人。1月23日，董事长关国亮到北京分公司海淀联合营业区勉励他们再上新台阶。除夕夜，关国亮又和黑龙江分公司员工一起喜迎新春，并祝贺黑龙江分公司元月保费收入过亿元，实现了开门红。
为推进开门红工作，与节日市场相呼应，新华保险推出了适应市场需求的保险产品创新组合方案――“吉庆三乐”，即吉庆全家乐、吉庆安康乐、吉庆健康乐。其中，山东分公司借助新产品“美满安康”的首推上市，预收标准保费突破2000万元。
以往一月份个人业务只能完成全年计划的5%左右，今年一月份完成了全年计划的9.7%，赢得了全年工作的主动权。
开门红的良好业绩绝非空穴来风，既是新年里诸多新举措的结果，亦是上一个五年又快又好发展的惯性使然。
2001―2005年：从“跑马占荒”到“精耕细作”
从“跑马占荒”转向“精耕细作”，是新华保险2001――2005年发展的主题。新华保险董事长关国亮回顾过去五年的成就时，感慨万千地说：“完成了这一转型，标志着我们调整转型成功，业务结构优化成功，增长方式转变成功。”他说：“这是‘惊险的一跳’，是新华保险落实科学发展观的必然选择，是新华保险做大做强的唯一抉择。”
中国保监会主席吴定富在2006年全国保险工作会议上指出，科学发展观的精神实质，就是又快又好地发展。新华保险的发展历程，从实践上验证了这个道理。
业务发展，向源头要效益
其它行业的企业在发展道路上，可根据自身实际，或许可以走“小而精”之道，而由于行业的特殊规律性，保险业只有华山一条路――做大做强，又快又好地做大做强。“大”，是规模；“强”，是效益。“做大”绝不是掠夺式发展，而是实现更高质量、更深内涵和更高要求的规模增长，为实现更健康、更科学的发展积累后发优势，进而增强企业综合实力和抗风险能力；“做强”绝不是盲目扩张，而是突出核心业务，培育核心竞争力，进而提高企业整体素质和可持续发展能力。
“快”，是速度；“好”，是质量。“大”、“快”，是手段、过程；“好”、“强”，是目标、结果。“机遇稍纵即逝，挑战不请自来”，新华保险深明此理。他们说，面对难得的发展机遇期，我们耽误不得；面对各种风险和挑战，我们失误不得。
新华保险过去五年的发展，是又快又好的发展，在做大的同时，达到了做强做优的目的。
过去的五年，新华保险年年都有新突破，岁岁都上新台阶。年度保费由2001年的22.98亿元跃升到2002年的79亿元、2003年的171亿元、2004年的188亿元、2005年的210.8亿元，业务规模不断迈上新的台阶。五年来，新华保险的总资产由2001年的70亿元增加到2002年的100亿元、2003年的200亿元、2004年的400亿元、2005年的605亿元。
如果把保险公司比作一条川流不息的河流，保费收入就是源头之水、是保险公司经营的基础。在源头上一味贪多求大，势必造成河流的大起大落，导致病从口入，先天不足，消化不良。
业务转型，对新华保险人来说，不仅是一个耳熟能详的词汇，更是向市场源头要效益的行动。近年来，新华保险业务规模快速增长，前提就是有效益的规模增长。个人、续期、团体、银代、企补健康险各渠道业务都以效益为天，进退有度，心中有数。2001年，他们提出“重点发展个人业务，有序发展团体业务，加快发展银行代理业务”；2003年又提出，“重点发展个人业务，适度发展银行代理业务，有效发展团体业务”；2005年又增加了一条“高效发展续期业务”。“加快”改为“适度”，“有序”改为“有效”，增加“高效”的背后，“效益”这个杠杆在无形地发着指令；始终如一地追捧个人业务的背后，依然是对“效益”的尊崇。“个人业务是寿险公司的核心业务，个人业务中的期交业务是核心的核心，是公司永续经营的基础，是稳健经营的保证。”新华保险人这样表达对个人业务的深情。
主动放弃了一些业务，还能不能保持应有的速度和规模？一直是人们的担心。转型不是目的，目的是建立强大的盈利能力和可持续发展能力。2005年，新华保险业务转型再结硕果，也一扫人们心头的疑云。数据显示，他们的目的达到了。这一年，新华保险蝉联中国企业500强；个险业务、团体业务、续期业务、银代业务、企补健康险业务发展更加趋于平衡，高价值业务快速增长，呈现内涵式增长的大好局面。2005年，新华保险个险业务折合标保增长18%，其中效益较好的期交业务占比达89.4％，同比增长27％；团体业务同比增长28.6%，远远高于行业平均增长速度，其中效益较好的团体短险业务同比增长85.4％；银代期交保费业务收入同比增长94倍，业务结构达到历史最好水平。
机构建设，由快速抢滩到强筋壮骨
惟有快，才能抢占先机，才能抓住机会。新华保险的决策者不仅懂得“大鱼吃小鱼”的道理，也深谙“快鱼吃慢鱼”的奥妙。五年前，他们发出了向市场快速冲锋的号角，打响了快速抢滩全国市场的战役，赢得了低成本扩张和抢先进入的宝贵优势。
2001年，他们只有6家分公司，2002年增加到29家、2004年达到34家，相继建成中心支公司160家、营销服务部779家。分公司在全国覆盖率达到98%，中心支公司覆盖率达到80%。
2005年，他们召开中心支公司专题工作会议，对分支机构实行差异化政策，开展机构达标竞赛工作，亮出了做大做强中心支公司的口号，形成了相互学习、结对竞争、你追我赶、竞相发展的良好局面。机构运营的总体质量明显提高，主力机构的贡献日益加大。在个人新契约期交业务中，有5家过亿元的机构；在续期业务中，有10家过亿元的机构；在团体业务中，有9家过亿元的机构；在银代业务中，有10家过5亿元的机构。2005年，新华保险有17家三级机构跨入杰出中支行列，有15家三级机构跨入优秀中支行列。江苏分公司9家中支的个险标保业务全部超过千万元平台。更为可喜的是，在这一年中，新华保险的中西部机构面貌持续改善。内蒙古分公司异军突起，缔造了保险业在西部发展的新神话；山西分公司总保费同比增长95％；四川分公司总保费同比增长28％；陕西分公司总保费同比增长141％。进入2006年，34家分公司同比均实现了正增长，机构运营总体质量得到提高，薄弱环节得到加强。
新华保险在拼抢中强大起来。他们说，没有拼抢的意识，做不了大事。他们在拼抢中，抢出了市场份额，抢出了市场地位。五年来，新华保险的市场份额由2001年的1.6%提升到2002年的3.51%、2003年的5.69%、2004年的5.89%。2005年，扣除某大单因素，新华保险市场份额达到6.1%，继续保持国内寿险业第四位。
投资收益，打造保险业“金名片”
随着业务规模的不断扩大，保险业集聚了越来越多的资金，投资收益也逐渐成为保险公司重要的利润来源。谁的投资收益高，谁就会对客户更有吸引力。各保险公司无不在保险资产管理上，使出浑身解术，各显神通。新华保险更是把投资收益率作为打造企业核心竞争力的一项重要指标。
超强的资金运作能力，是新华保险的独特魅力。2005年，在资本市场持续低迷的情况下，新华保险再次演绎了绝活，亮出了金字招牌。2005年，实现净投资收益率4.47%，远远高出全行业平均水平。
从2005年初开始，新华保险投资管理中心正式模拟资产管理公司独立运行，成立了两级决策委员会和风险控制委员会，建立了每周联系会议制度，健全了管理制度和操作流程，形成了投资决策、市场研究、日常操作、管理流程和风险控制的专业化、科学化体系。一年来，新华保险实施稳健的投资策略，针对资本市场的走势情况，坚持固定类资产为主、权益类资产为辅的投资策略，并据此策略不断调整和优化投资结构，使固定类资产在新增资产配置中占据绝对主导地位，形成了较为科学的投资组合。
价值导向，全面推行价值管理
寿险保单具有周期长、收入与支出不平衡的特点，而业务价值能够充分体现寿险保单对公司的长期贡献成果，集中反映股东对投资回报的要求。目前，国内寿险行业增长模式正在发生深刻变化，稳健的、以效益为核心的持续成长理念逐步取代了过去粗放的、一味强调规模的增长方式。
新华保险在完成了由创业期向成长期转变，由区域性公司向全国性公司转变之后，敏锐地觉察到自身正处在发展的历史拐点。如果不能及时转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，实现又快又好的发展，不仅不会在做大做强的路上继续走下去，还会丧失已经取得的市场地位和市场份额。他们说，讲发展，不讲效益，不是真正的发展，没有效益的发展宁可不要。
为此，他们果断地引入内含价值指标体系，全面推行价值管理。提出，一切工作都必须以创造价值为出发点，以价值最大化为落脚点并建立健全了价值管理体系的八大系统，即战略管理系统、渠道管理系统、机构管理系统、产品管理系统、后援运营系统、赢利核算系统、投资运营系统、评价激励系统。
思维决定作为。新华保险的价值管理结出了硕果。在长期保持快速发展的基础上，2005年，新华保险实现业务价值同比增长60%。
全线飘红的业绩，赢来阵阵喝彩。然而，新华保险企盼的是掌声永不落幕，是掌声连成片、连成线，贯穿在建设“百年老店”的征程中。“何物动人？二月杏花八月桂；有谁催我？三更灯火五更鸡。”新华保险以海纳百川的胸怀，瞄向了更高、更广阔的目标。
2006―2010年：建设最具企业责任的公众公司
“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”
新华保险在浓墨重彩地为上一个五年收尾的同时，又大手笔地推出《2006-2010年战略规划纲要》。业内人士评价，《纲要》以科学发展观为指导，描绘了未来五年企业发展的宏伟蓝图，为处于拐点和变革时期的企业提供了前瞻性的、可操作性的战略规划。
《纲要》出台前，经历了反复的、充足的酝酿过程。经过过去的成长和磨练，新华保险已经站在新的起点上。这个新起点就是在国内寿险市场格局中占据了有利地位，而且目前正处在较好的发展上升期。这为在经历了多年的高速增长后，转变增长方式，树立效益价值导向，加快优化结构，苦练管理内功，实现又快又好发展，创造了绝好的机会。为此，《纲要》表示，“持续有效增长、持续提升赢利能力、持续提升管理能力，是公司实现确立优势竞争地位的主要标志，也是公司协调发展、实现战略目标的主要途径。”
跨入大公司行列后，怎样进行集团化架构，怎样避免臃肿和迟钝？《纲要》表示，“未来五年，集团要通过股权投资、购并等资本手段拓宽经营领域，实现多元化经营，发挥集团规模经济和范围经济的整体优势。集团框架将分为三大层次：一是集团公司，核心是战略中枢和经营资源；二是专业子公司，具有独特的核心竞争力，在各自的领域内保持领先地位和竞争优势；三是共同资源平台，构筑以统一的信息管理平台、客户服务平台、交叉销售平台、培训教育平台为主体的资源共享体系。为此，寿险公司一方面要发挥自身优势，另一方面要依托集团优势，实现资源共享、优势互补的发展局面。”
社会是企业的依托，企业是社会的细胞。人们对百年老店做过调查，他们都倡导社会责任第一，都以理想主义开创百年基业。从现实中看，仅仅逐利的企业越来越不受欢迎，也不能长久，而长久成功的企业一定是有其人格化的“公民性”。
《纲要》确定了新华保险未来的愿景：把公司“建设成为国内最具成长潜力、最具投资价值、最具企业责任的公众公司。”这一描述将企业从纯粹的商业氛围中升华出来，更加重视“人”，更注重企业的人格化，更加注重企业的历史使命，将使企业享有最广泛的品牌知名度和美誉度，营造最有利的外部环境。
新华保险的愿景承载着厚重的责任。关国亮说，新华保险生存发展壮大的终极目的，一是为股东创造价值，二是为客户创造价值，三是为员工创造价值，四是为社会创造价值。
延绵千秋：“立信于心，尽责至善”
2005年6月4日，河北省正定县蟠桃村农民王彦彬告诉来考察的领导说：“我买了新华保险的保险。”
农民王彦彬是成千上万个新华保险的受益者之一，是中国保险业推动和谐社会建设的见证者之一。
新华保险的客户群数量持续增加，至2005年底，个人和代理渠道的客户总数达到451万人，团体法人客户达到6878个。这么庞大的客户群是新华保险用一份一份的真情编织起来的，用一份一份的责任累积起来的。
关国亮做为董事长对企业文化建设非常重视，他经过一年多的深入思考，将新华保险企业文化的精髓凝聚了一句话：“立信于心，尽责至善”。他说，“保险公司最重要的两个字就是‘信’字和‘责’字。客户给我们的是实实在在的真金白银，我们给百姓的是一张保单，就是一张纸，这张纸是我们的信用，是我们的责任和承诺。信字要立在心里，不能落在口头，有了信字，才能尽责。尽责也不是简单地履行责任，而是要做到尽善尽美。这是一种境界，是中华民族几千年传下来的美德。”
“立信于心，尽责至善”已经成为新华保险的品牌口号和核心价值观，成为每一个新华员工无声的宣言，成为企业健康发展的强大精神动力。在责任文化的熏陶下，一支爱创业、能创业、善创业而且忠实保险事业的新华大军傲然全国寿险市场，铸就了新华保险生生不息、延绵千秋的血脉，新华保险品牌正在深深地根植在中华大地上……
2005年，关国亮又从责任文化中引伸出珍惜文化、感恩文化、超越文化。
在2005年新华保险年中工作会议上，关国亮对各分公司总经理和部门总经理们首次讲到珍惜文化。他说，要珍惜我们这个伟大的时代，珍惜我们共同拥有的公司，珍惜我们的工作岗位。在2006年初举行的新华保险总结表彰大会上，关国亮在对获奖代表的讲话中进一步阐述了珍惜文化。他说，你们是幸运者，你们赶上了一个催人奋进、建功立业的好时代，这并不是每个人都能拥有的，要倍加珍惜；你们是成功者，新华保险为你们提供充分的信任，搭建了广阔的施展才华和抱负的舞台。每一个新华人都要像珍惜眼睛那样来珍惜拥有的荣誉，珍惜对保险业、对公司的真挚热爱和对生命的深刻感悟。我们要学会珍惜，将珍惜转化为建设新华的强大动力，在今后以新的作为、新的气魄、新的理念，去珍惜我们拥有的一切，去创造美好的未来。
中国是一个感恩文化积淀丰厚的国家，中华民族是一个身怀感恩之心的民族。“谁言寸草心，报得三春晖”，“滴水之恩，涌泉相报”早已成为普通百姓的道德准则。关国亮说，我们要推广感恩文化，重塑感恩文化，营造感恩的氛围，要把感恩的理念深深地根植在每一位新华人的心里。我们个人有今天的成就，要感谢公司提供的舞台，公司能有今天的发展，要感谢改革开放这个伟大的时代。在新华保险，要树立感谢市场、感谢股东、感谢家人、感谢员工的理念。关国亮特别强调新华保险要树立感谢一线员工的理念。
关国亮说，超越是做大做强的通行证，超越是成功者的座右铭。没有超越，就没有进步，就没有发展，就不能生存。一个成功的企业总是在不断超越自我的艰难跋涉中前行的。
经过全体新华保险人的艰苦努力和顽强拼搏，在人们的怀疑目光中，梦想一个接一个实现了，目标一个又一个被超越了。
大文学家欧阳修有一句诗：“今年花胜去年红，可惜明年花更好，知与谁同？”关国亮说，惟有超越者同之。
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。去年，新华保险同时获得“全国企业文化优秀奖”、“北京市企业文化优秀奖”，成为行业内唯一获奖的企业，还获得了“2005年度中国十大保险品牌”、“2005年度最受信赖的寿险公司”等称号。
“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬。”董事长关国亮目光睿智而深远，借用了一首老歌的歌词，表达了新华保险人对未来的信心。
315客户服务月，新华保险董事长关国亮在新华保险全国电话中心解答客户提问。
2004年12月21日，新华保险湖南分公司员工及时赔付、
看望在湖南常德“12・21”火灾中受伤的武警官兵，并自发捐款。
新华保险向中国第十三亿公民张亦弛及其母亲投保
亲子同心两全保险，为张亦弛获得良好的教育提供保障。
