自主创新贵在坚持
1985年,作为619厂的代表,原中兴通讯总裁侯为贵只身一人来到深圳,选择了当时最热门的“来料加工”和代理销售国外产品,开始了中兴通讯20多年的成长历程。
在中兴通讯赚到了300多万元的“第一桶金”后,侯为贵开始谋划将这笔钱投入到程控交换机的开发中,但
但中兴通讯最终成功了,在我国优先发展通信业的政策鼓励下,其研制出的ZX-60和后续产品在农用网市场出现了“签单都签到手发酸”的盛况。
“一招鲜,吃遍天”,这时,在已经有了自己赚钱的主打产品后,是否要在企业尚小,技术力量薄弱的情况下,继续研发下一代数字交换机成为中兴通讯面对的另一选择。中兴通讯的选择是将创新进行到底。事实证明了这种战略的远见性。在当年深圳的近40家通信设备公司中,只有坚持持续创新的中兴通讯和华为能够屹立不倒,道路越走越宽，而其他绝大多数从事通讯设备制造的企业都无情地被市场淘汰了。
南京研究所是中兴第一个真正意义上的企业研究所,也正是在这里,中兴只用了一年时间就成功地开发了万门交换机。而国外同行阿尔卡特花了12年,投入了近10多亿美元。万门数字交换机对中兴的贡献举足轻重。此后,尝到了技术创新甜头的中兴通讯,每年投入的研发资金都在上年收入的10%以上。
1998年中兴通讯在美国新泽西、圣地亚哥、硅谷三地设立了研发机构,分别从事软交换、CDMA1X高层协议的研究和世界信息领域最新技术发展动态的跟踪引进，为之后在数据业务上的突破和获得联通CDMA网络订单打下了基础。
在自主创新的资金投入上,因为中兴通讯能始终坚持“倾其所有的大手笔”原则,在2005年底英国贸工部发布的“全球企业研发投入排行榜”当中,中兴通讯成为入选的四家中国内地企业之一,而中国很多知名企业均未达到年度研发费用2200万英镑的入围线。
管理为自主创新开路
2005年9月,中兴作为惟一的IT及通信制造企业荣获“深圳市市长质量奖”,表明中兴通讯在跻身世界级技术型企业的同时,企业的质量管理和整体经营能力也达到了国际先进水平。
高质量的卓越管理是技术创新的开路先锋。这是中兴通讯的一条成功经验和体会。
中兴在深化技术创新的同时一直非常注意创新企业的管理模式和方法,目前公司上下已将卓越管理模式与现行的ISO9000、六西格玛等管理工具有效整合,形成了有中兴特色的“卓越绩效模式”。据统计,中兴仅推行“六西格玛”管理以来已累计完成“六西格玛”项目近2000项,实现收益超过5亿元。
六西格玛起源于摩托罗拉对质量的一项控制标准,而将六西格玛发挥到极致的是美国通用电气的CEO杰克・韦尔奇。作为最早一批在全球市场突围的中国企业,中兴通讯很早就接触到了六西格玛,并从2002年开始全面推广。当时国内还很少有企业对六西格玛的管理进行尝试,中兴成了第一个吃螃蟹的企业。
中兴通讯对六西格玛管理的推广相当坚决,为清除原有的管理障碍制定了严格的规定。要求所有部门经理以上干部必须取得绿带资格,否则就免职。六西格玛还被纳入组织和员工的绩效考核,直接与年终的绩效奖金挂钩。而获得黑带资格的员工将享有高级职称及对应待遇,并能取得晋升优先权,迫使员工长期把六西格玛管理这根绳绷紧。
中兴通过六西格玛改造,在产品性能指标和网络运行指标上都超过了国外厂商,这也直接帮助中兴成为CDMA设备采购中的最大赢家。通过实施六西格玛,中兴在材料选型和成本组成上深入分析,发现了不合理的设计因素,调整后成本一下降低了68%……
中兴通讯还在外部推广六西格玛管理方法,这种措施受到了很多客户的欢迎。这是中兴通讯对外提供六西格玛咨询服务的精髓所在。现在,中兴通讯在一线的采购订单竞标中频频获胜,这与成功实施六西格玛是分不开的。
