2006年完成文化体制改革的浙江新华书店,销售码洋再创新高。1-9月份,在教材发行招投标和教材中准价下
成绩的背后是什么支撑?而数字与改革之间又存在什么关联?11月9日下午,记者在浙江省新华书店集团有限公司总经理周立伟的办公室见到这位改革的倡导者,倾听他回顾始于10年前的改革之路。
“立”包含“破”
周立伟被称为书业的理论家,对于改革,学农业系统工程出身的他同样有一套理论作指导。
1993年底周立伟担任浙江省新华书店总经理时,省店销售额仅为2.89亿元,其中近两亿元来自课本,近5000万元来自销售挂历。除了春秋两季发行教材、年终发行挂历,基本上无事可做。当时,摆在他前面的路只有一条:带领新华书店突围,解决企业生存问题。
“我从不否认改革的出发点是利益,”周立伟说:“但是这个利益是个人利益、企业利益和国家利益的统一。”
在周立伟看来,“改革是‘破’,建设是‘立’。要建立更好的必须先破掉原有的,所以‘破’包含在‘立’之中。”
上任的最初两年,周立伟也经历过彷徨期。真正找到改革方向,是在1995年。十四届五中全会提出两个根本性转变:一是经济体制从计划经济体制向社会主义市场经济体制转变;二是经济增长方式从粗放型向集约型转变。这两个转变,尤其是后者让周立伟豁然开朗:“面对国际市场的竞争,历史留给我们整合的时间非常有限,应该走先集约化后市场化的捷径。”
当时包括下属在内的很多人,都不理解周立伟的想法,有人直接劝他“船小好掉头”。“一旦进入太平洋,就是船大好掉头,小船早已被淹没。”周立伟回答。改革伊始,他就积极为将来如何面对开放市场做准备。
改革思想决定了改革的方向、内容和节奏。周立伟首先着手解决资源分散问题,并完成资本的原始积累。“1994年的时候,100%的三产都是亏损的,是消耗性的。所以1995年后,我开始全线撤退。我们把全部资源集中在主业上。”
改革铁三角
浙江新华书店的改革经验包含三方面内容:管理体制和经营体制的改革,旨在创新自主,调整生产关系;科学技术和科学管理的应用,旨在创新技术,发展生产力;协调社会关系,尤其是产业链的关系,旨在创新盈利,提高行业的整体实力。这三方面内容构成改革铁三角。
1995年,浙江新华书店把“社店联合”、“店店联合”作为改革突破口。前者解决了省店没有产品的问题,后者解决了省店没有市场的问题。“当时很多人以为我的改革思路就是‘联’,实际上这是梳理产业链的过程。”周立伟说。
1999年前后,人们还在纠缠于集团化是否等于翻牌公司的争议,周立伟抓住机会,组建成立浙江省新华书店集团有限公司,完成财权、人事权、经营权三权整合,为进一步改革做铺垫。此前,基层新华书店的人事权、财权、业务管理权分属文化部门、财政部门和省店。
产业链的构架对新技术提出要求。从1996年至今,浙江新华逐渐将电子计算机和网络技术应用于产业链的每个环节。1996年到1998年,省店逐渐开发出图书现货批发、音像批发、基层业务管理和门市POS、基层教材管理以及通用财务管理六大操作系统。2003年,利用统一的计算机技术平台,浙江新华以最小代价实现不同企业法人之间的多种产品、多种业态的连锁经营和管理。2003年7月设计并启用了我国首条书业企业信息系统与自动化控制系统无缝连接的物流自动化流水线,图书配供能力比以前提高3倍。
浙江新华书店把制度改革放在最后一步。周立伟认为:“根据马克思主义经典理论,生产力是主要矛盾,生产关系要适应生产力发展。所以要创造先生产力的新模式,再调整生产关系,而不要人为地制造人与人之间的矛盾。”
集团在2005年完成企业改制,公司所有在岗员工都进行了身份转换,从无固定期限的身份转为合同制职工;打破干部终身制,实行管理人员岗位聘任制,做到干部能上能下;实行岗位工资和绩效工资考核制度;建立和谐的社会化的劳动用工途径,打破企业员工队伍的二元结构,将老员工、新员工、计划外临时工全部纳入集团用工管理。企业制度的创新,使集团人均劳动生产率和创造水平大幅提高。
