管理学和经济学有一个共同的命题，那就是资源的优化配置。在资源配置的过程中，通过降低资源消耗，提高资源利用效率，实现企业的目标。因此，管理是效率和效果的统一，也是过程和结果的统一。如果只强调过程，不追求结果，那么这种管理就是失败的管理；只追求结果，不强调过程，这种管理就是低效的管理。怎样才能做
快乐指向管理及其内涵
由于各学科使命的差异以及指导思想的不同，快乐在不同学科中的定义也千差万别。在心理学的研究中，快乐是一种心理体验，一种感情，属于主观意识的范畴；而人生的需要、欲望、目的得到实现从而达到生存发展的某种满足，乃是快乐的客观内容。也就是说，人们是否快乐不仅取决于自身的主观感受，更为本质的是其客观的需要能否得到满足。而且快乐的心理体验因个体的主观感觉而转移，因个体不同而不同，对某一个体是快乐的，对另一个体则可能是不快乐的。因此，快乐既是主观的又是客观的，其根源是人的需要、欲望的满足。
快乐指向管理，指的是管理者通过各种方式塑造企业和谐的管理平台，构建企业快乐的人际网络、工作氛围，使员工的工作更富创意和激情，最终达到企业效益的最大化。乐指向管理强调企业目标与员工需求的互动，要求管理者综合运用沟通、激励、引导、培育等手段对员工进行企业理念和文化的渗透，使管理双方达成一致的工作目标和意愿。其基本内涵有以下五个方面：
一是追求企业中员工个性的和谐发展。提高员工的兴趣，激发员工的主动性和积极性，从而提高企业的效率是快乐指向管理的根本所在。传统管理思想过分强调员工行为的规范化，必然压制员工的个性和兴趣。快乐指向管理则认为，促进员工个性的和谐发展是其根本精神。它以员工的情感需要、发展需要、人格需要为出发点，调动员工的兴趣，使员工在快乐中工作，在快乐中发展。
二是追求员工与员工关系的和谐。企业这个系统能否顺利运行，与和谐的员工关系密切相关，和谐的员工关系是润滑剂，有利于员工之间的沟通，也有利于培养员工的团队意识。同时，和谐的员工关系有利于塑造一种具有吸引力的工作环境，使员工在被充分激励的状态下，激发工作的热情，自愿地挖掘自己的潜力。积极的员工关系的影响力是巨大的，和谐而良好的员工关系可以通过员工间接影响其家庭、影响到企业的潜在员工、潜在客户等。
三是追求管理者与员工关系的和谐。管理是双向性、互动性的活动。在传统的管理思想中，过分强调管理者的主体地位、主导作用，认为员工是需要管理和控制的客体，管理者与员工之间似乎是一种对立的关系，这就导致了员工主体地位的丧失，自觉性、主动性的泯灭。快乐指向管理则强调员工在管理中的主体地位，重视管理者与员工之间的双向信息交流。通过情感的沟通，进而相互理解、相互信任、相互支持，减少管理中的摩擦。
四是追求员工与环境的和谐。这主要指企业的物理环境、制度环境。人的需要是多方面的，除了情感体验外，工作场所的布置、设施等也会影响到员工的情绪，从而影响到员工的快乐感。同时，制度设定直接影响到人的主动性和积极性的发挥。在快乐指向管理中，强调管理要从员工的需要出发，在物质设施上满足人的客观需要，同时在制度设计上，充分考虑人的主观能动性，使员工在轻松愉快的环境中享受工作的乐趣。
五是追求员工价值观与企业价值观之间的和谐。员工的价值观与企业的价值观是辨证统一的，它们相互依存、相互促进。在快乐指向管理中，通过管理者与员工的相互沟通、参与，将企业的追求与员工的追求统一到共同的目标上，使员工的价值观建立在企业的价值之上，同时将企业发展的动力源依托于员工价值的实现。
快乐指向管理的构建
影响快乐的因素可分为两类：一是个人因素，二是组织因素。在经济学研究中，除了收入以外，影响快乐的因素一是个人特征，如受教育程度、身体健康状况、经历与背景等，二是个人无法选择的宏观制度安排，如通货膨胀、失业、制度的公平性、公共品的数量与质量、环境等。在组织行为学中，对于员工快乐的研究与员工满意度的研究重叠在一起。从马斯洛研究人的需求开始，到赫茨伯格的“双因素”理论，对员工满意度的影响因素主要归结为：组织环境和员工个体。组织环境包括工作本身、组织文化、职位升迁、人际关系、工作环境等，员工个体包括人格因素、个人的价值观和动机等。虽然员工个体因素与人的禀赋、性格、心智模式紧密联系，但是快乐具有可创造、可感染、可转化的特点，通过管理理念的更新、管理方法和手段的选择，形成快乐的工作氛围、人际关系，在企业中营造一种尊重人、信任人的和谐氛围，使员工有一种成就感、成长感、归属感。
――营造舒适的工作环境和舒心的工作氛围。这有利于振奋员工的精神，有利于加强员工对企业的认同感，提高工作效率。舒心的工作氛围，首先包括职位与员工能力的匹配。能力意味着一个人在工作中表现的技能、经验和知识。能力得到认同是员工快乐的源泉，这包含两层意思，自我认同和组织认同。自我认同追求的是个人能力与职位匹配的基础上，工作具有一定的挑战性，通过自我挑战，实现员工的成就感，满足员工的成长追求。组织认同包括员工的薪酬设计与贡献匹配，提供发展通道选择。其次是同事关系的融洽。通过确定共同的行为准则，培养团队精神，塑造相互尊重的团队作风；通过双向互动的沟通方式，确保沟通渠道的顺畅，统一员工的意志与行动；通过持续的学习和改进，及时纠正和反省，发现工作中的差距与不足，同时在学习与改进中，实现组织与员工成长的需要。
――建立完善的管理机制。有效的快乐指向管理，关键在于机制的建立，这些机制包括动力机制、压力机制、保障机制、约束机制等。员工的工作动力来源于物质激励与精神激励两方面，物质激励主要通过薪酬的方式体现，薪酬一方面体现的是企业对员工工作的回报，但从情感体验看，薪酬还是社会地位、能力、身份的象征，合理的薪酬机制要体现公平性原则；精神激励主要包括对员工的荣誉激励、情感激励等。物质激励与精神激励两者相辅相成，不可偏废。
――建设快乐文化。快乐文化强调以人为本，突出人在经营管理中的作用，通过文化建设增强员工的向心力和企业的凝聚力，产生认同感和归属感，实现员工与企业、员工与员工、员工与环境之间的和谐，调动员工的积极性、创造性，让有限的资源得到最佳的配置。理念更新是快乐文化建设的基础。制度创新是快乐文化建设的保证。情感管理是快乐文化建设的核心。
快乐指向管理的现实困境
如今，越来越多的企业已认识到快乐的员工对于实现组织目标的积极意义，并且在组织内部倡导快乐工作的原则。但在管理实践中，多数企业还处于观望状态，究其原因，关键在于理论与现实的一致性受到质疑以及实际运作的模糊性等。主要表现为：
其一，快乐的员工是否具有高的生产率。与科学管理理论将重点放在工作上的理念不同，人际关系理论把焦点放在人际关系和“非正式团体”上，把着眼点放在个人心理学，而不是针对员工和工作的分析上。“快乐的员工就是高效率、有生产力的员工”。但是随后许多实证研究表明，快乐的员
工并不是像人际关系理论中宣称的那样是高生产率的员工，虽然员工的快乐与生产率存在正向相关性，但只是中低程度的相关。而且由于员工与雇主都是自我利益导向，在契约签订过程中，员工可能要求更高的工资和更舒适的工作条件，这必然导致成本上升，这种成本可能高于员工快乐带来的生产率增加的收益。
其二，快乐的特征与现实可操作性。从心理学理论看，快乐是一种人的心理感受，也是客观需要的满足，它兼具主观性和客观性的特征，同时快乐的心理体验因个体的不同而不同，因此快乐既具有绝对性又具有相对性。在实施以快乐为指向的管理中，根据人的需要与动机的不同，在给定的情景中，组织方式、管理方式要随实际情景确定，没有统一的范式。这必然给组织带来管理成本的上升以及管理难度的加大。
其三，组织的快乐指数如何构建。由于在心理学、社会学、经济学中，对于快乐的测量有各自不同的方法，如何把几种学科的方法结合起来，形成跨学科研究仍是国内外迄今未解决好的课题。从管理学的范畴，测量快乐指数的指标领域大体包含报酬的满足度、团队的满意度、工作强度、个人与组织认同度、学习成长度，个人价值实现度等。从理论上看，通过问卷、访谈等方式可以收集这些数据，但在具体操作程序、指标体系、权重的设定等方面还处于探索阶段，至今无法达成共识。（作者单位：江西财经大学）
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