一直以来,“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的提醒不绝于耳,仿佛企业只要实施多元化,就能跻身大企业;只要投向新热门,年报就能高增长。这一观点正是长期以来普遍存在的对多元化发展的误区。其实不难发现,在金融风暴袭扰之下,这类机会导向型多元化企业,因将“鸡蛋”(指投资)散置于空间遥隔的“篮子”(指投资领域)而无法
通常,企业为减少运营风险、寻求更快的成长及赢利空间,从而谋求多元化经营之路。而其最根本的就是要考虑到在新行业中,企业自身的核心竞争力是否能够延伸。从表面上看,多元化可以让企业成长起来,可以增强抵抗风险和分散风险的能力。然而,与其所带来的利好一样,在企业内外环境复杂多变的竞争格局下,多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。
多年来,不少企业的决策层在推行多元化、多角化战略时,总是去狂热追逐当时很热门、很挣钱的领域,一股脑将篮中的全部“鸡蛋”分放到其中,忽视了“篮子”间的资源共享性及协同式抗风险通道。在此般多元化战略大旗之下,一大批“看上去很美”的跨界多元经营的想法出笼。
在当前的金融危机面前,以机会为导向的盲目非相关多元化策略是许多国际大型企业栽跟头的真正元凶。以机会导向为出发点盲目追求市场机会,极易使企业丧失赢利能力,进而拆东补西,自掘出一个个的资金无底洞。一个企业无论进入哪一个行业,所面临的风险既有特定行业的风险,又有经济周期的风险。这类非相关多元化经营最大的弊病就在于,会增大企业的运营风险,因为不同业务间无法通过资源共享以实现风险分担。同时,过度的非相关多元化会大幅增加企业管理的复杂性和风险性,增加企业的各项管理成本,而且还会造成企业管理机构的臃肿和官僚化,导致企业的市场意识淡薄,市场反应速度迟缓,企业内耗负担加重。
与那些在金融风暴席卷之下陷入困境的企业不同,佳能却始终保持着增长的态势,这得益于其多元化发展之路。佳能其实也走过以机会为导向的非相关多元化的弯路。早在1959年时,佳能通过在纸张内实施磁气录音,推出了一本能发出声音的书。尽管很受人们赏识,但却因价格过高、音质不理想及相关播放器体积过大而在市场遇冷。1985年,佳能斥资300亿日元与苹果电脑的创始人乔布斯合推NEXT电脑,最终以失败告终。1995年,当围绕核心竞争力布局在相关多元化基本完成时,时任首席执行官对佳能进行大刀阔斧的改革,砍掉亏损的计算机等多个亏损项目。同时,重新调整多元化经营战略,着力借助自身核心竞争力,将网络互联技术嫁接到主业光学影像技术上(相机、复印机、打印机等影像设备与电脑的数据连通),最终成功超越了莱卡、尼康,成为数码相机时代的全球领跑者。
随后,不断进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业,均取得了巨大的成功。从而,使佳能走上了新的发展道路。2008年,佳能在世界500强企业利润排行榜中的排名跃升至 189位。
通过佳能相关多元化改革前后的变化,不难发现,佳能多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的,这种相关多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联,能不断巩固和提高企业的核心竞争力,从而在二者间形成一种良性循环关系,极大地增强了企业的风险抵御能力。
因此,多元化成功与否不在于鸡蛋是否聚在或散置在不同的篮子里,而是这些篮子间在携手前行的道路上,是否能借自身核心主业实现资源共享,是否有畅通的协同式抗风险安全通道。
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