手机和PC的不同，如同秃子头上的虱子——明摆着。所以，当靠PC起家的联想宣布做手机时，很多人就“好心”地告戒联想。然而联想似乎有自己的考虑，当今年6月联想手机正式出击市场时，赫然提出“协同PC效应”，着实让人们心中为之捏了一把汗。现在，从事手机业务已经半年的联想，业绩表现已经把谜底揭开。
从实际销售情况看，“协同PC效应”的效果似乎远好于外界的揣测：4月到6月，在没有大规模市场支持、并且只有1款机型的情况下，联想卖出了16万台手机；而从联想内部的可靠消息显示，7至9月其销售额平均每月保持了30％—40％的增长幅度，甚至有人揣测联想手机将在年内收回收购厦华的投资。而联想内部也将财年销售目标由原定的30万台调整到100万台。卖手机真可以像卖PC一样吗？其中奥妙又在哪里呢？通过对决定手机市场最重要的几个因素，渠道、产品／技术和服务的透视，我们或许能得到一些启示。
手机的渠道问题直接关系到厂商的销售，而渠道问题不仅是新厂商面临着挑战，甚至像NOKIA、MOTO这样的大厂商也有自己的难处。可以说，联想PC战胜国际厂商，使国产PC厂商群体崛起，渠道功不可没。同样，在手机领域，联想等正在成功上演一曲快鱼吃大鱼的渠道故事。目前，洋品牌销售方式采用的是层层代理制，一般由大批发商分品种或者分颜色买断手机进行包销，然后再分给省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能达零售商手中。这种体制在当年手机渠道还不非常强大的时候起到了非常突出的将产品层层渗透的作用，但是这种体制也有一些问题，比如销售层级过多，每一层利润微薄，经销积极性大受影响。
联想分销渠道虽然不熟悉手机的运作规律，但在电脑的销售中积累了大量的渠道建设、管理的经验，有良好的市场推广和渠道管理能力：公司在全国有二十几个营销中心，并在地市级以上城市建立了初步的维修服务渠道。更重要的是，联想经过多年积累，形成自成一格的市场推广和渠道销售体系，并拥有一支经验丰富的市场推广队伍以及合作伙伴；灵活、务实、创新地利用三方面的渠道资源，搭建满足客户需求和手机业务运作特点的渠道模式。
借鉴从联想原有的消费PC总结出的卖“新鲜水果”的经验，现在的联想移动也已经抓住了手机这种快速消费品的运做特征，运用联想集团完善的ERP系统，有效地控制了手机的平均库存周转控制天数，远超业界平均水准。良好的产品和精细化的管理，这是联想电脑当年迅速成长的法宝。联想移动也正在克隆这种内在的竞争力——深得PC深邃的联想分销体制，有效针对各个区域市场采取强有力的支持，市场推广更加有效，在价格控制、窜货控制、保护渠道利益上更加简洁有效，这一切大大提高了渠道的满意度。
国产手机不得不承认这样一个残酷的事实，那就是几乎所有国内的生产商都没有芯片级的核心技术。只有少数在自主开发中间的软件层，其他的很多是整机从国外拿货，自己加一个外壳甚至有的连自己的外壳也没有，纯粹是简单的贴牌生产。然而现在国产手机的技术软肋已经增加钙质成分。而作为IT业龙头的联想，在PC、PDA领域积累了大量的研发经验，这些经验不仅仅有利于他们目前的技术推进，而且在将来的三网合一时代，它们将发挥出更大的作用。
继承了联想集团良好的企业文化和管理模式，以优化的奖励机制吸引和留住人才，这是保证企业长期有序发展的基石。联想的团队一直被称为拥有坚韧不拔精神的“斯巴达克方阵”。而联想手机在短短的一年之内也打造出了这样一支队伍，他们继承了联想集团在市场、渠道上的丰富经验，是一支运作规范的正规军队，他们擅长团队作战，队伍整齐，推进有力，如强大的斯巴达克方阵般在手机市场上攻城略地。
联想移动早在2000年就开始了手机的研发储备，2002年正式进入手机行业后，又对研发进行了大量的投入，在北京、上海、厦门都建有手机的研发中心。目前联想手机自主研发和合作开发已经达到近70％，这样才能保证在去年刚进入市场时在技术上不落后于其他品牌。在技术发展道路上，一方面联想有自己的研发队伍，另一方面，也积极地通过与掌握核心技术的国际厂商合作来实现技术突破。依靠自主研发来逐步积累核心技术，是支持联想手持业务长期稳定发展必须具备的能力，也是实现“高科技的联想”的具体举措之一。在手机方面，从大约两年前，联想在公司两级研发体系的基础上建立起了包括联想研究院移动通信实验室、联想无线通讯实验室、工业设计中心以及无线通讯事业部的研发队伍。同时，一系列的联盟、合作也将加快技术推进的步伐：如联想所发起，囊括诸多跨国公司的“手持联盟”；与西门子的合作中更是引入了大量宽带技术，并推出了GPRS CLASS 10这样的代表性作品。联想与TI的合作，也将从参考平台设计逐步过渡到芯片定制设计、ASIC等底层核心技术的合作。
联想尽管是手机新军，但由于掌握了手机第二、第三层和第一层驱动程序等核心软件，从而大有后来居上的趋势。这一点从联想率先推出40和弦铃声＼GPRS CLASS 10及65536色彩屏手机等事实可以看出。
更具有市场前瞻性的是，在国内市场技术缺失问题日益严峻的时刻，联想移动一反常规地横向同产业厂商联盟的方式，在7月作为主要的核心技术性企业，与国电未来、金山软件及清华紫光等一起成立了中关村手机产业联盟。由于是集成了上下游厂商的纵向产业联盟，更有利于整合产业资源，共创优势互补、联动发展、实现对整个手机产业链的技术积累，这无疑对整个手机市场的格局带来重大变化。
手机的服务问题一直是手机最被消费者诟病的地方之一。与此形成鲜明对照的是，PC的服务却是深为消费者所信赖的，比如联想和海尔。手机服务难在哪里？首先，缺少用户资料管理，当出现批量问题时候无法实现追踪维护。二、维修政策没有得到充分实现。第三、是备机备件运作能力的不足。无法适应目前手机用户爆炸式增长。
PC服务模式的进入，为上述问题的解决提供了契机和可能。以联想为例，在用户追踪式管理方面，联想建立了国内最大规模的电话呼叫中心，建立了有效的用户档案管理机制，能提供有针对性的持续服务。在统一服务政策的执行方面，联想服务建立了以客户关系管理系统为核心的服务业务信息系统，实现了客户服务信息的全过程记录和闭环监控，使每位客户都能享受到联想阳光服务的呵护。PC服务一直是推动IT行业前进的原动力之一，特别产品同质化趋势越来越明显的今天，PC服务在服务有偿化、服务品牌化、服务个性化等方面的探索和实践，昭示着走服务产业化之路，争创服务品牌，将成为IT行业未来的发展趋势。手机服务也未尝不是如此。所以，那么当手机用户遇到了PC的星级服务时，这一问题就变得路转峰回。
当然，协同PC效应还通过其他方面体现出来，如目前手机业的运作方式和电脑的高度相似性，大宗交易化、产业链开放、电子类产品等等，使得深得PC运作精髓的联想做手机时会在许多方面驾轻就熟。联想从事电脑生产和运营的许多成功模式甚至可以直接“克隆”到手机业务中，如联想创新的人才机制，联想的企业文化，联想对人、财、物的管理方法等，均可以照搬到手机领域。
但总而言之，良好的团队、扎实的基础，正是联想手机的2003年发力的有力支持。2003年的战术被联想称为“越岛战术”，就是跳过竞争高度白热化的外围区域，直接进入核心地带。
在产品研发和定义角度，联想移动没有在黑白产品上徘徊多久，提前跳跃到彩屏时代。2002年4月份联想推出的第一代国产彩信手机联想G818，一直到现在还是国产彩信手机中的旗舰，它的出现使国产手机在技术上有了一个飞跃，从此结束了有彩屏没彩信的时代。并掀起了一场彩屏彩信风暴，从而一举越过了已无多少利润的黑白手机战场。而8月5日联想推出的彩屏智能商务手机G900等多款手机则给了消费者一个完美的手机概念——它拥有最时尚的外观和全面的商务应用功能，又一次掀起了智能手机更新换代的潮流。
从彩屏风暴到智能风暴，在新技术、新产品和新应用上，联想移动产品设计的理念已经从“技术驱动”转向全面的“个性驱动”理念。他们跨越过对手机市场单纯的男女类别的划分，将手机趋势定性为“外观趋势、彩色应用趋势、娱乐应用趋势和商务智能趋势”，并在这个理念下创造了多款创新产品。现在，国产手机和洋品牌在市场销量上已经平分秋色，但其中也危机四伏。而联想移动这样开始具备速跑的企业，或许为国产手机和国外势力更深层面的较量，带来新的力量。无论如何，在PC和家电曾经的辉煌，必将在国内上演。一切只是一个时间问题。
“事实胜于雄辩，”联想手机的业绩表现，不仅在于给国内的消费者带来了新的选择，同样重要的是，其“协同PC效应”的方法和“越岛战术的方式”，也给国内手机行业的发展带来了一种全新的思路。
