美国著名管理学家杜拉克认真研究了一些霸主地位的大企业衰落的现象，例如通用汽车公司、西尔斯百货公司、IBM等。他指出，在每一个案例中，其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种——这5种错误都可以伤害最强大的企业，但也都是可以避免的。
第一种也是最常见的错误就是崇奉高额利润率及“溢价定价”。关于这种错误可能导致什么样的结果，施乐公司在20世纪70年代几近崩溃是一个基本的例子。该公司发明复印机以后——工业史上极少有产品如此迅速地取得那样巨大的成功——便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，从而每加一种功能便抬高一次复印机的价格。施乐公司的利润猛增，当然它的股票价格也上涨。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越打算购买其他竞争厂家的产品。当日本的佳能公司推出这种产品时，很快就占领了美国的市场。施乐公司只能苟延残喘了。
通用汽车公司的麻烦——也是美国整个汽车工业的麻烦——在很大程度上也是执著于利润率的结果。到1970年时，德国大众汽车公司的“甲壳虫”小车已经占有大约10％的美国市场，这表明了美国对小型省油的车有需求。数年后，第一次“石油危机”过去之后，这个市场已经变得很大，并且还在快速增长。然而，美国汽车厂家许多年来非常乐于把这部分市场留给日本人，因为小型车的利润率似乎比大型车低很多。
这种想法很快就被证明是一种错觉——事情通常都是这样的。通用、克莱斯勒和福特不得不给大型车的买主越来越多的补贴，诸如折扣、现金奖励等。结果，三大汽车巨头付出的补贴大概已超过他们可以用来开发有竞争力的（并且也是有利可图的）小型车的代价。
教训是：崇奉溢价定价总是为竞争者创造了市场。高利润率并不等于最大利润。利润总额＝营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流的利润率而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。
第二种错误与第一种密切相关：对一种新产品的错误定价，以“市场最高承受度”为限。这也为竞争带来了没有风险的机会。即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。
日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明、开发并首先生产传真机的美国人当初制定了市场最高承受度的价格——即他们能够得到的最高价格。然而日本人在潜心学习了两年或三年后，将他们的产品在美国的价格整整定低了40％，一夜之间便夺得了市场；只有一家小批量生产特种传真机的美国小厂商才得以幸存。
与此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品——尼龙，其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，从而使它保持竞争态势。
第三种致命的错误是按成本推动定价。大部分美国公司，尤其是所有的欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。接下来，当它们推出产品后，就不得不开始削减价格，付出很大代价重新设计产品，不得不承受损失——往往还不得不放弃一种很出色的产品，因为它的价格定得不合适。它们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。
这没错，但这是不相关的问题，顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价惟一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始（因此也必须假设，竞争者将定何种价格），并按照该定价去设计。
按成本推动定价表明了为什么美国的消费电器产业已不复存在的原因。美国曾经拥有技术和产品，但这是按照成本推动的定价运作的——而日本人却实行价格推动的成本核算。成本引导定价也几乎将美国的机床产业摧毁，使采用价格引导成本核算的日本人在世界市场上居于领先地位。美国工业近年来的复苏?仍然十分有限?正是美国产业界终于转换到价格引导成本核算的结果。
如果说丰田公司和日产公司已经将德国豪华车制造商成功地赶出了美国市场的话，那也一定是日本人运用价格引导成本核算的结果。当然，从价格开始随后削减成本，起初有较多工作，但最终其工作还是会远远少于从错误开始随后度过几个亏损年来压低成本——更不用说和丢掉市场相比了。
第四种致命的经营错误是在昨天的祭坛上牺牲掉明天的机会。杜拉克所讲的意思是，经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在这一新的个人电脑市场占居领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机。
事实上这是该公司第二次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理层坚持在有可能销售打孔资料卡的地方不要提供它的计算机，因为打孔资料卡当时是它的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡——从而拯救了刚开始成长的计算机。不过，第二次它就没有这种幸运之神来挽救它了。
最后一种致命的错误是把精力花在老问题上而让新机会听之任之。杜拉克经常询问他的新客户，他们手下最出色的人被安排做什么事情？回答是他们几乎无一例外地被安排去解决问题——那些衰落得比预想更快的旧业务、处于竞争者新产品包围下的老产品、或者是旧的技术——比如，模拟交换机，而市场早已转到数码交换机了。杜拉克再问道，“那么谁去关心机会呢？”答案几乎是不变的，机会总是听之任之，自生自灭。
从“解决问题”中得到的只是消除损害。只有机会才提供成果与增长。实际上机会在每一个方面都与问题一样的困难和要求苛刻。杜拉克指出，正确的做法是，首先需要列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员（和得到足够的支持），然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。
西尔斯公司在近年来的零售业务中做得很可能恰好相反——对机会听之任之，把精力全放在解决问题上。而正在稳步丢失世界市场的欧洲大公司（如德国的西门子公司）大概也是这样干的。而通用电气公司做得就完全正确，它的政策是，对所有那些不提供长期增长与机会、不能使该公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把它最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。
上面所说的一切是人们熟知的，也已被数十年的经验充分证明。因此，管理人沉湎于这5种致命的错误是没有什么借口的。这些错误是必须防止的诱惑。
（摘自《杜拉克管理思想全书》，九州出版社2001年8月出版，定价：28.80元。社址：北京万寿寺甲4号，邮编：100081）
