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帕金森定律:现代机构的致命病症

2004-07-01 14:34:00 来源:书摘 〔美〕劳伦斯•彼得 等著 艾柯 编译  我有话说

一个不称职的官员,可能有三条出路:一是申请退职,把位子让给能干的人;二是让一位能干的人来协助自己工作;三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

 

 毛泽东推荐的案头书

毛泽东曾向中国大众推荐过一本小册子――《官场病――帕金森定律》,这本书虽然只有几十页,却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说:“一本可恶的书,不能让它落入下属的手里。”伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是:“一本极端情趣横溢和诙谐的书。”

这是一本什么样的书,其作者又是谁?

帕金森,英国历史学博士,曾在哈佛大学担任教授。1957年,他在马来西亚一个海淀度假时,悟出了一个定律,后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上,一举成名。

历史学界一向有史学、史才、史识之说,但作为历史学家的帕金森先生,与自己的同行相比,更具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任感。

帕金森教授是典型的英国人,富有幽默感而又孤高自傲,《帕金森定律》一书出名以后,他的演讲更是座无虚席。

《帕金森定律》一书出版以后,被翻译成多国语言,在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。

直到今天,现代公私机构仍然没有完全解决人员膨胀、效率低下的问题。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评,仍然值得任何机构的高级人员进行参考与反省。

不称职官员的三条出路

在《帕金森定律》一书中,帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述:

一个不称职的官员,可能有三条出路:

一是申请退职,把位子让给能干的人;

二是让一位能干的人来协助自己工作;

三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路可以走了。

于是,两个平庸的助手分担了他的工作,减轻了他的负担。由于助手的平庸,不会对他的权利构成威胁,所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

两个助手既然无能,他们只能上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华,也是帕金森定律的主要内容,常常被人们转载传诵,用来解释官场的形形色色。

人数与工作量的关系

要打发时间就得多找事情干,这是大家公认的事情,所以俗语说“真正忙的人是匀得出时间的。”

一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花上一整天的工夫;找明信片要一个钟头,寻眼镜又一个钟头,查地址半个钟头,做文章一个钟头零一刻钟,然后,考虑去邻街的邮筒投递明信片要不要带把雨伞,又花掉了二十分钟……就这样,一个忙人总共三分钟就可以办完的事,老太太却要犹豫、焦虑和操劳整整一天。

假如完成工作所需的时间,有如此之大的弹性,那就可以说明工作量和做这份工作的人数之间关联性很小,甚至可能是毫无关系。不认真办事不一定显得悠闲,无所事事也不一定能从懒散上看得出来。

大家可能都认为,事情的重要性和复杂性应该和办这件事情花去的时间成正比。政治家和纳税人可能相信(偶尔也怀疑),公职人员多了,工作量肯定就增长了。但有的人不信这一套,他们认为职工人数成倍上升,必定会有某些人闲下来无事可干,要不就是大家的工作时间一律缩短。

对这个问题,相信和怀疑都不正确。

真实情况是怎样的呢?

职工人数和工作量毫不相关,职工人数的增长是服从帕金森定律的。

不论工作量有多少,甚至完全没有工作量,职工人数的变化总逃脱不了帕金森定律。这条定律的真实可靠性可以从统计材料得到证实。

然而,一般读者可能更愿意知道,帕金森定律是如何发挥作用的?为什么机构的膨胀是必然发生的?机构膨胀有什么内在的决定因素呢?机构膨胀的动力又是什么?

就我们上面将要探讨的问题来看,有两个无需解释就十分明白的事实可以代表机构膨胀的两种动力:其一,当官的人需要补充的是下属而不是对手;其二,当官的人彼此之间是会制造出工作来的。

  官员制造更多的官员

为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手,我们假设有个当官儿的A君,他觉得自己劳累过度,究竟是他的工作真的太多,还是仅仅他自己感觉这样,这倒无关紧要。需要顺便提一下,A君的感觉(或许是幻觉)很可能是由于他的体力渐衰而引起的,这本是中年人常见的正常现象嘛!

不论工作繁重是真是假,反正他现在只有三种选择:第一,提出辞职;第二,让同事B君来分担自己的工作;第三,要求增加C先生和D先生来当助手。

按照一贯的做法,A君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职,他就失去了领取养老金的权利;请来级别和自己相当的B君,等到日后上一级的W君退休,岂不是在自己晋升的道路上树立了对手?

因此,A君宁可找C先生和D先生来当助手,何况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份,分别交给C先生和D先生,而自己成了惟一掌握全局的人。

说到这儿,有必要强调一下,C先生和D先生二位是缺一不可的。单单补充一个C先生可不行。

为什么呢?

因为只让C先生分担A君的工作,C先生几乎就充当了原本就不想要的B君的角色:C先生成了惟一可以顶替A君的人。所以,要找助手,非找两个或者两个以上不可,只有这样,他们才可以相互制约,牵制对方的提升。

有朝一日,C先生也开始抱怨疲劳过度(毫无疑问他是会走到这一步的),A君会跟他商量,给他也配上两名助手。鉴于D先生和C先生的地位相当,为了避免矛盾,A君只得也给D先生增配两名助手。

于是,在补充了E、F、G、H四位先生之后,A君自己的晋升就十拿九稳了。

如今,七个人在做A君过去一个人做的工作。也许你会想,这七个人太轻松了,几乎每天都可以躺在办公室睡大觉。但你看到的是每个人都忙得不可开交,实际上连A君也比过去辛苦。

为什么会这样呢?

答案是他们彼此之间会制造出许多工作来。

比如A君嘱咐要起草一个文件,E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事,于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿,C先生大加修改后送D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄来办,不巧兄G请假不在,文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见,经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见,修改了草稿,然后把修改稿送呈A君审阅。

A君怎么办呢?

本来他可以不加审查,签发了事,可是他的脑袋里装了许多其他问题。

他盘算到明年自己该接W君的班了,所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己;严格来说,G兄够不上休假条件,可是D君又批准他走了,H兄的健康状况不佳,脸色苍白,部分原因是闹家庭纠纷,也许本来该让H兄休假才对;此外,A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事,还有E兄申请调往养老金部去工作的问题;A君还听说D先生爱上了一个女打字员,那可是个有夫之妇;G兄和F兄闹翻了,已经到了互不理睬的地步――谁也不知道是为了什么。

因此,当C先生把修改的文件送来的时候,A君本想签个字发了完事。同事们相互制造了矛盾,也给他制造了矛盾,重重矛盾扰得他心烦意乱,而起因无非就是有这么多大大小小的官员们的存在。

可A君呢。又是一个办事极为认真的人,他决不敷衍塞责。于是,他仔细阅读文稿,删去C先生和H兄加上的?嗦话,把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子,改了改文字――这些年轻人简直全不注意语法――最后定了稿。

这份定稿,假如说这一系列的官儿们根本就没有出现的话,A君同样也是可以弄出来的。人多了,办同样的事花费的时间反而比过去更多了,谁也没闲着,人人都尽了最大的努力。

等到A君离开办公室回家时,天色已晚,暮色沉沉中,办公楼最后一盏灯熄灭了。他两肩下垂,脸上泛起一丝苦笑,思忖着:长时间的工作和白头发一样,是为争取功名而受到的一份惩罚。

三流上司,四流下属

当你看了A君制造六个下属的过程,你对这样的(行政、商业或学术)机构就见怪不怪了:高级人员感到无聊乏味,中级人员忙于勾心斗角,低级人员则觉得灰心丧气,工作没有意义。他们都懒得主动办事,因此整个机构毫无业绩。

但一个机构究竟是如何变得这么死气沉沉的呢?

在大多数垂死的机构里,它们最后的瘫痪麻木都是长期蓄意诱导和纵容的结果。

一开始,假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员,他在原来的部门没有取得什么成就,却经常想着如何干涉其他部门的事务,以便控制“中央行政”。

于是,他会千方百计地排斥所有比自己能干的人,也会设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干,所以他说:“甲吗?也许聪明,不过他稳重吗?我比较赞成提升乙。”他不敢说甲君使他觉得自己很渺小,所以他说:“我觉得丙君有较好的判断力。”

于是,丙获得提升,而甲则调往它处。

最后,整个“中央行政”逐渐填满了比主席、董事或经理更愚蠢的职员。如果机构的主席是个二流货色,他会确保他的下属是三流货色,以此类推,较低的职员就是四流的货色。

不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争,人们争先装得自己比谁都更无能,整个机构从上到下,全无智慧之光。

到这个阶段时,这个机构实际上已经死亡。

那么,我们又如何判断一个三流上司、四流下属的组织呢?

“我们太过努力是错误的,我们不能与顶峰层比较,我们在低层同样做着有意义的工作,配合国家的需要,我们应该问心无愧。”

“我们不自吹是第一流的。奋勇直前的人真是愚顽,他们自己的工作表现,好像他们是属于顶峰层的人一样。”

“思想交流和人员的调换是件好事――可惜从顶峰层来我们这儿的几个人却令人非常失望,我们只能得到被其他部门踢出来的蠢才。”。

“哎呀,我们不该抱怨,我们要避免发生磨擦。无论如何,以我们微小的能力,可以尽力做好事情。”

如果经常听到这些话,你就可以确定这是一个什么样的组织了,他们的这些建议清楚地表示:所定的成就标准太低。他们只求低水准,更低的水准也未尝不可。二流主管发给三流职员的指示,也只要求达到最低的目标。

他们不要求较高的水准,因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。“永远保持第三流”的座右铭,以金字刻在他们的大门入口处,三流水准已经成为所有工作的指导原则。

但是,他们仍然知道有较高水准的存在,所以一旦升到顶峰层时,他们还是会感到内疚。可是这种内疚为期不久,他们就会重新调整自己、安慰自己。

于是,他们又开始踌躇满志、沾沾自喜,他们把所定的目标进一步放低,以至所有的目标都能达到――靶子立在十码处,所以命中率极高。

董事们已经做好他们应做的事,感觉自己很成功,事实上,他们所取得的成就只不过是费了吹灰之力。

结果他们越来越自满,并且洋洋得意地说:“我们的主管是一个明智的人,他从来不多说话――那是他的性格,他也很少犯错误。”“在这里,我们不太相信什么才华,那些聪明人多么令人讨厌,他们扰乱既定的惯例,提出我们从来没有试过的各种各样的新计划,而我们只要拥有简单的常识和合作的精神,就可以取得辉煌的成就。”

事情进一步发展,组织也进一步恶化,高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。。他们已无视其他机构的存在,不再光顾餐厅的食物,而宁愿带三明治上班。

于是,办公桌上布满面包碎屑,布告栏上仍挂着四年前举行的文娱晚会的通告;布朗先生的办公室外挂着史密斯先生的姓名,而史密斯先生的门上注明是罗敏申先生的办公室;破碎的客户以交叉形的木板钉住,电灯开关给接触的人一阵惊险的触电;天花板白灰剥落,如雪片般地洒在地下;电梯久已失灵,洗手间里的水龙头永远关不紧;破裂的天窗上雨水倾盆而下,地下层传来阵阵饿猫的悲号声……

  解决帕金森定律的关键

那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢?

权力的危机感,正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。

恩格斯曾说过:“自从阶级社会产生以来,人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”

人作为社会性和动物性的复合体,因利而为,是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁,那么本能会告诉他,一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者,假如存在着权力危机,不会轻易让出自己的权力,也不会轻易地给自己树立一个对手。因此,他会选择两个不如自己的人作为助手,这种行为,无可谴责。

假设有一个私营企业主,公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大(这个公司有些名气了),他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然,此时需要有人来协助他,于是企业主向各种媒体发了征聘广告。

应征而来的人络绎不绝,其中有位这样的人才:在美国一所著名的大学读完了MBA课程,而且有长达十年的管理经验(姑且不论他为何来这样企业的原因,假设就是自己愿意来这里效力),业绩良好,显然是十分理想的人选。

这个私营企业主会不会聘任他呢?

这个老板可难会飞快地想:公司的土地是我的,所有的产权都是我的,这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”,他纯粹是为我打工,干得好我可以继续留他,给他很高的待遇,干得不好我可以辞退他,无论他如何出色和卖力地工作,他都不能坐我的位置,老板永远是我。

一番盘算以后,这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。

接着,这个企业继续发展,企业经营取得重大突破,业务范围扩大了,新的问题层出不穷。这时,高材生由于所学已经过时,又没有很好地“充电”,感到越来越力不从心了。于是,他向各种媒体发出征聘广告,各种人才络绎不绝涌来。

在这些应聘者中,老板比较看重其中两位:一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生,写了很多的文章,理论功底极为深厚,实践经验却非常匮乏;另一个颇有实干家的手腕和魄力,拥有先进的管理观念和多年操作经验。

老板拿不定主意,叫他选择,这时他盘算开了。最后,他选择了那个刚走出校门的研究生。

可见,要想解决“帕金森定律”的症结,就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上,不受人为因素的干扰。最需要注意的是,不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。

(摘自《金科玉律》,机械工业出版社2004年1月版,定价:29.80元。社址:北京百万庄大街22号,邮编:100037)

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