把企业管理得尽善尽美只是一种理想境界，执著于此常会因小失大，倒不如只抓住关键之处，当好企业的导航者，反倒更见效。
有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目
问题推出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理：事物的本质往往是非常简单的，只是人们总受把它们复杂化罢了。
现实中几乎每位企业的管理者在写总结和报告时，总是一二三四，要么就是首先其次再次，导致高层领导面前总有一大堆看不完的文件，让你仅看材料都要替他们辛苦。不错，一年下来，领导们要做的工作实在太多，压力也实在太大。但事实上他们根本不必这么辛苦。
作为企业的管理者必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。所谓当局者迷，旁观者清，在繁忙的企业日常运营中，公司高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，因而缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就问题论问题，而无法跳出问题看问题。因此，站在企业整体发展的角度来看，需要解决的问题往往都并不复杂，只是被人为地复杂化了，使得到最后越搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。
因此说简单是管理的理想境界，简单中才显艺术。
试想如果你让一个人接住你抛出去的一个球很容易，但苦要他同时接住你抛出的七个球，恐怕就不那么容易了。管理工作也是如此。即便从管理学的角度来讲，一个人最多也只能管住管好七个人。但目前我们所见到的完全不是那么一回事，往往是什么事都是单位“一把手”说了算，哪怕是再紧急再重要的事，“一把手”不在场，也只能一拖再拖。这种情况在国有企业中更是如此。曾有一成功的管理者，他对简单管理的看法是这样的：科学的管理体系应该是实用性强、科学而又有超前性，而最重要也最难达到的境界就是简单。这位管理者对员工的简单管理是这样的：摒弃了传统的三等七分法，而将员工表现管理分成员工素质、表现空间、激励机制、协同合作四大相辅相成紧密联系的部分，这样划分，既使纷繁杂芜的问题变得简化，又很好地体现出了企业对员工的信任。“信任”可以说是企业各项管理工作和文化建立的基准。
领导是情感的产物，而不是智力或感觉的产物。诚然，在任何企业中都必须有其制度、系统作为正常工作的保障，但在对待系统与人的关系上有“人管理系统还是系统管理人”的区别，这个问题解决好了，其他的就好办了。在实际工作中要重视这二者的平衡，寻求制度“合理”与“合情”的最佳结合点。
管理的理想境界，还表现在对管理者或部门的角色定位上。他们是企业文化的宣传倡导者，而非具体执行者。只有从总体上总揽全局，腾出精力做一些决策性、规划性的工作，才是一位合格的领导，而那些具体的工作应交由他的下属们去执行，实现充分授权。只有这样，才能确保企业用到符合岗位标准的员工，又能让员工感到自身价值在企业得到认可，解决当前在不少企业存在的单位和个人之间的认同矛盾。如果能做到这一点，管理就可以说达到了理想的境界。
简单要求我们改变游戏规则，走出传统管理的那一套逻辑。有这么一个故事：一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼，公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。这家公司先后共找了三家咨询公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。
第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是认为不应该对电梯作任何的改进。
第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。
最后公司采纳了第三家公司的建议，结果效果非常好，再也听不到员工的抱怨了。
事实上，电梯本身是没有任何的问题，只是乘电梯的人的感觉罢了。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，就可以看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。
杰克・韦尔奇作为工商管理界公认的“世界最佳经理人”、“全球第一CEO”，他追求“速度、简单和自信”，他对简单化的追求，一是办事要敏捷；二是说明要简捷；三是管理要简单化。
他首先推行“一张纸”制度。凡是给老总看的东西，只能是一张纸，上面直截了当写明“题目、问题、方案、风险、结论和审批”，要打消写长篇总结的念头。许多企业领导整天都很忙碌，忙于审核签字、忙于听取汇报、忙于接待来访、忙于准备无聊的会议……甚至很多单位的工资都只是简单依据所谓的“工作量”来制定的。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。企业领导应先问问自己：这件事是否必须要做的，是否必须由自己做。作为领导应该寻找合适的经理人并激发他们的工作动机，多一些时间思考企业的发展规划和经营方针、目标。
导致企业肥胖的原因
导致企业肥胖的一个主要原因是企业运用了不合理的激励手段。某些“天然激励手段”，如提高工资和晋升等虽具备长期稳定的特点，但也是导致组织得肥胖症的重要根源。其中晋升是最常用的一种激励措施，在依赖晋升作为主要激励手段的情况下，企业似乎都抵挡不住组织肥胖的趋势。
例如，绝大部分公司的领导和员工都认为表现“最出色”的员工最有理由获得晋升。所谓“出色”，是指员工在目前的岗位上有着良好的工作表现或绩效，而这却存在着严重的问题：如果决定员工晋升的主要依据是在目前工作岗位上的表现和绩效，其结果导致某个员工如果工作完成很好，就可以晋升到一个职位较高的、更具有挑战性的工作岗位；如果该员工在新的岗位上仍然能够获得成功，则会晋升到另一个职位更高的、更加富有挑战性或难度更大的工作岗位；如此下去迟早该员工会晋升到一个让自己基本上不能够完全胜任工作的岗位。在这个工作岗位上，由于能力等因素的限制，该员工的表现已经不可能“出色”，但也不至于很“差劲”，因此，该员工既不会“理直气壮”地要求得到晋升，领导也不会进一步提拔，该员工的晋升停止了。
这种晋升方式会对组织产生严重的后果：组织建立的时间越长，组织结构越稳定，层级越多，则越有可能导致许多员工在不称职的岗位上低效率地工作。组织中存在的岗位普遍不称职现象是一种典型的组织病，如同人的有机体一样，虽然有的人并不胖，但却十分越弱，其原因可能是人体的某些器官已经“不称职”了。
一般情况下企业组织的肥胖症是先从组织的中层开始的，其原因正是由于组织长期依赖晋升与工资激励员工，金字塔型的层级结构又限制了晋升不可能是无休止的，大量晋升的员工都逐渐汇集在组织的中层，进一步晋升的可能性极小，而多数情况下又不可能让本来已经晋升的人降职。这样，中层干部的人数超编，形成了组织中层的“高脂肪”。然而，问题并不是到此为止，中层的“高脂肪”不仅造成人浮于事、相互扯皮，也会导致人与人之间为争夺有限资源（个人发展机会、继续晋升、领导赏识等）的过度竞争。富于讽刺意味的是，在这种过度竞争中，胜利者往往是那些业务能力弱的人，而失败者则往往是业务能力强的人。因为某些业务能力弱的人在另一方面的能力可能并不弱，他们可能更有时间和精力去讨领导的喜欢，去“整”那些能力强的人；而那些能力强的人相对于能力弱的人更显“居强自傲”，在存在外部市场检验标准的条件下，对解雇、领导的不赏识等类似惩罚的恐惧感远没有能力弱的人大，他们也不愿意配置过多的时间和精力用在人与人之间的“政治斗争”上。因此业务能力强的人成为过度竞争的失败者是不足为怪的。
如果企业内部存在过度的竞争，那么对企业的影响只能是弊大于利。由于业务能力强的人更有能力，所以这些人会在对他们极为不利的情况下干脆一走了之；而业务能力弱的人难以通过外部市场的检验标准，必然要“严防死守”。结果造成中层组织虽然表面看起来已经消了肿，但实则内部结构更肿了。如果将能干的人比作对人体有益的瘦肉、肌肉，不能干的人比作对人体有害的肥肉的话，那么，其结果是组织这个有机体将瘦肉、肌肉都排挤走了，只剩下了肥肉留在组织里，组织将处于一种“死寂”的状态。
对这种由于不合理的激励手段而造成的“肥胖症”来说，最根本的解决之道是建立一个适合“内在报酬”产生的组织环境。内在报酬是区别于工资、奖金、福利、晋升等外在报酬的一种报酬，包括：学习新知识的技能，自主、自尊，解决问题等。人们通过爱护他人，帮助他人的“利他”主义情操，也可产生内在报酬。外在报酬只能提供短期的激励，而且它往往是产生问题的根源。组织中的公正、人与人之间的相互信任、员工对组织的承诺和认同等因素是产生内在报酬的必要条件。因此，高层管理者的一个重要职责就是维护组织的公正，培育一个符合人性要求的企业文化。
对于企业这种不健康的“肥胖”，最好的办法就是瘦身减肥。若想要达到合理化与减肥瘦身的目标，除了应适度地调整组织的结构外，尚应重视人力资源配置的合理性，将组织中多余或不足的人力做适度的调整，进而使企业内部没有无效或是低效的人力存在。
此时如何判定人力资源的价值就显得格外重要。对于评断之后缺乏能力的人力则应考虑通过教育训练来提升其能力，否则就应该加以淘汰，至于能力较高的人力则应继续给予鼓励并考虑到他们未来的职业生涯发展。企业在人力资源的发展与运用上，必须遵循下列几点原则，才能充分地维持企业的生存力与竞争力。
（１）建立精简用人的观念。
（２）提高人员的素质。
（３）建立多能工制度。
（４）弹性、机动有效地用人。
（５）注意每一位员工的平均获利率。
（摘自《管理赢在简单》，中央编译出版社2005年10月版，定价：35.00元）
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