任何企业都会渴望对客户施加有效的影响，并在双方的合作中能最大限度地实现企业自身的意志和主张；正如任何政党都希望自己的理念路线、方针、政策和纲领能够被社会大众所接受、理解和拥戴。
但是，欲速则不
也就是说，共产党与解放区人民之间的关系之建立，总会经历“认同”、“影响”和“领导”等三大阶段。其他组织与外部受众之间关系同样如此。这就是所谓的“关系定律”。
关系定律的研究和运用，对企业处理与客户之间的关系有着极其重要的借鉴意义，可以帮助企业在选择客户、建立合作关系等环节中更加有的放矢、使有限的资源产生出最佳的效益。
“认同”阶段：从农村包围城市
1928年至1930年，毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在？》《井冈山的斗争》、《星星之火，可以燎原》和《反对资本主义》等文中，初步阐明了关于中国革命道路问题的“从农村包围城市”理论。1936年至1939年，他又在《中国革命战争的战略问题》、《论新阶段》、《战争和战略问题》、《中国革命和共产党》、《〈共产党人〉发刊词》等著作中，使之发展成为完备的理论形态。也正是在这一时期，“从农村包围城市”的道路逐渐成为全党的共识；1949年解放战争的胜利，标志着“从农村包围城市”道路彻底实现。
“从农村包围城市”的理论向人们揭示了新生事物的基本“生存法则”：
一是必须避免过早地与竞争对手正面交锋。任何新生事物，无论其产生是顺应了什么样的历史潮流，但都必须经历一个从小到大、从弱到强的过程。如果在羽翼未丰时就过早地与对手交锋，无异于以卵击石，自取灭亡。雏鹰不敌壮鸡，幼虎难胜猛犬。所以毛泽东主张在革命初期避开敌人力量强大的中心城市，转向其统治相对薄弱的农村地区。
二是新生事物的幼年时期必须有足够的生存空间，否则就不可能获得长足的发展，积蓄足够力量。换言之，没有足够的空间就不可能有足够的成长性。没有足够的成长性就可不可能拥有战胜对手的力量。当时的中国是一个典型的农业大国，农民占全国总人口的80%以上，革命力量的生存空间不言而喻。
三是幼年时期的生存空间同时也是发展壮大的前提和基础，否则所积蓄的力量就会大打折扣。所谓“力量”不仅仅指人数和财力，更是指组织的经验和群众的基础。
深谙此道的史玉柱正是通过演绎当代商业版的“从农村包围城市”，才让“脑白金”红遍中国，成为他东山再起的资本。
当时的史玉柱手里只有50万元启动资金，自然是无法直接“攻打”大城市的，于是他制定了一个从边缘小镇江阴起步，用3年时间进入大上海的目标。
江阴是江苏省的一个县级市，地处中国最富庶的苏南地区，非但拥有很强的购买能力，而且比邻上海、南京，是一个建立“根据地”的好地方。
在启动江阴市场之前，史玉柱一如当年的毛泽东，“深入群众”地亲自做了一翻“江阴调查”（没有调查就没有发言权），对当地保健品市场进行了彻底的了解。他带一副墨镜，走街串巷，走访了逾百位消费者，甚至在街上主动跟人招呼：如果有一种药，可以改善的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿意使用它？不仅如此，他还亲自向一些街道的老年人赠送脑白金。然后，史玉柱以脑白金技术员的身份组织他们开了一个座谈会，听取他们对产品的意见。
然后他以大赠送的形式启动江阴市场。主要是向社区老人赠送了大量脑白金，逐渐形成了首批回头客。许多老人拿着脑白金的空盒跑到药店去。越是买不到，老人们问得就越起劲。
正当药店为这个只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告在江阴媒体“闪亮登场”了。于是，“款到提货”一开始就成脑白金营销的基本市场规则。
江阴市场就此打开，订单如潮水般涌来。史玉柱轻松完成了脑白金在当地市场“认同”阶段的使命，不但牢牢站稳了脚跟，还迅速产生了极大的影响力，高调进入“影响”阶段。
1998年5月史玉柱把江阴市场赚到的钱投入无锡市场的启动。同年6月，他把在无锡市场的钱用于启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。于是，星星之火，便成燎原之势。
或许空中客车公司的创始人并没有读过《毛泽东选集》，甚至也没有听说过“农村包围城市”的理论，但是这家飞机制造商的崛起之道同样暗合了“农村包围城市”所揭示的基本“生存法则”。
当法国空中客车公司1970年成立时，全球民用飞机市场已是美国波音公司“一统天下”的局面，而且波音的产品系列遍及100座次至400座次的每一个档位。作为“外来人”的空中客车显然没有足够的能力与波音正面交锋，于是它选择了一个波音公司“统治薄弱的环节”（推出首种机型A300），即220座至270座之间的飞机。这正是波音产品的空当。因为在当时100座至120座的飞机中，有波音的737―200；在150座至180座飞机中，有波音的727、707；而在400座的大型飞机中，则有波音的747。A300终于顺利赢得了市场认可。
当波音随即推出757、767与其竞争时，空中客车把目光转向了波音的另一个空当――介于737、757之间的150座飞机――推出A320系列飞机。这种产品同样获得了巨大的成功，成为空中客车公司销量最大的一种机型。
于是，空中客车公司也顺利地完成它在“认同”阶段的使命。
“影响”阶段：放手发动群众
“认同”阶段的根本目标在于开辟基本的生存空间。
这在根据地的建设中主要表现为瓦解相对薄弱的反动统治力量，从他们手中夺取“地盘”；在企业的经活动中则表现为在目标市场内推动产品或服务的销售，培育企业进一步发展所需的现金流。
在“影响”阶段，当组织拥有了基本的生存空间，其根本目标就应该转向对既得“阵地”（即人心）的巩固。巩固人心的最佳手段是使自己的理念、观点和立场根植于人们心中，以期渐次填充他们原来的空白或替代陈旧的思想，从而在人心中构筑一道“防火墙”，使竞争者无从下手。
当年的共产党军队每占领一地都会分散到周边地区发动群众，以便在泱泱人心之中播下革命的火种。国民党的军队则是一种典型的“纯军事观点”，没有认识到，“军事只是实现政治目标的工具”。“纯军事观点”之害在于即使赢了战争也不可能赢得人心――至少没有很好地巩固业已赢得的人心――因此也不可能得天下。
这种“纯军事观点”在企业经营活动中通常表现为“纯销售观点”。持这种片面观点的人同样没有认识到，销售只是企业实现其使命的一种方式而已。如果不将企业的理念和形象植入目标市场的人心之中，那么企业花了极大的代价所能获得的回报就仅仅是某一项产品或服务的利润。或者说，这样的做法不过是一场短时期的权宜之计，顶多只能赢得一时的红火或胜利，却不能形成忠诚的顾客群。
因此，“纯销售观点”至少没有使（为推动销售实现而投入的）资源发挥出更大的效益。原本可以做得更好的。
史玉柱在“脑白金”的市场活动中，从毛泽东思想中获取了丰富的启迪和智慧，使全中国人民的心中一片空白的土地上不知不觉地生长出“送礼就送脑白金”的花朵。史玉柱的做法是刻意营造一种关于送礼的“时尚”，而这正是一个商业上的真空地带，没有人讨论过送礼究竟送什么的问题。于是“脑白金”振臂一呼，便先声夺人的为人们指明一条“现成”的道路。“脑白金”从此风靡华夏。
但令人遗憾的是，史玉柱并没有演绎出进一步的精彩，如同席卷欧亚大陆的成吉思汗，赢得的仅仅是一场战争，却没有因此而奠定万世基业为什么呢？
首先是组织理念的“空心化”。在“脑白金”的背后，人们再没有发现更多更深的内容。被“脑白金”的旋风解冻的人心沃土上，史玉柱并没有把更多的“种子”播撒其间。无论他对这片“沃土”的诉求进行什么样的定位――保健品需求还是礼品需求――都不能让它“来去如风，除非他仅仅将其作为自己积累资本的一个手段。
史玉柱在“脑白金”上所展示的才华，堪称销售导向型组织炉火纯青的境界，但正是因为销售导向才使得它不可能拥有更多令人叹服的远见和作为。
所有的耕耘和收获都给了“脑白金”本身，谁也没有“沾光”，甚至连它的母体上海健特生物科技公司。有谁知道这家公司的名字呢？除了“脑白金”产品本身之外，人们再也无从了解产品背后更多的东西，比如企业的理念。
对方向感、安全感和归属感的诉求可能是人的天性。这为组织在特定领域对特珲群体施加特定影响提供了可能。对于方向感的诉求使人产生对事物进行理性判断的需要；对安全感的诉求直接导致对“诚信”的需要；归属感源自人性中一种逃避孤独的本能，正如巴尔扎克所说，“人有一种对孤独的恐惧。”
任何影响力都必须从这三方面着手才能真正发挥作用。
共产党之所以能够广泛、深入和持久地发动群众参与革命事业，就在于它用一整套既科学严密又简易实用的理论体系，为人们的行动和思维提供了方向感；鼓励民众之间的相互团结协作，将群众“组织起来”和“武装起来”，使他们拥有了前所未有的安全感；通过营造强大的共同精神穹宇给人们带来的归属感，甚至让人们到了放弃求生本能的程度。这不能不说是一个奇迹，也正是共产党人视死如归的深层次原因。以至于到了文革时期，那些饱受迫害的人最担心的并不是自己的前途和安危而是“落伍掉队”。所谓的对“落伍掉队”的担心，实质上是担心自己被“边缘化”，担心自己失去归属感。
企业对于客户的影响也离不开这三个着眼点。虽然相对于共产党来说，企业的这种影响力只是特定领域的和相对片面的，但是，正是因为这种影响力对企业的经营活动产生巨大的回报。
人们一旦接纳某种产品，就意味着他们也有可能接纳该产品所承载的理念。如果企业此时以产品销售为契机将自己的理念和形象植入客户心中，满足他们在方向感、安全感和归属感方面的诉求，那么，企业就彻底赢得了客户的心。
凡用兵之道攻心为上
“领导”阶段：保持先进性
在“影响”阶段，企业的所有努力都是为了牢牢抓住客户的心。实现了这一目标，就等于企业在特定的范围内进入了“领导”阶段，成为客户需求取向的“领路人”，标志着企业有可能主导客户的需求方向。
然而，组织在登上“领路人”宝座的同时也必须面对两个全新的问题：第一，如何才能长期拥有并不断扩大这来之不易的人心？第二，将业已通揽入怀的人心带向何处？
如果不对这两个问题做出决断，就意味着要么放弃“领路人”的地位，要么直接放弃已经通揽入怀的人心。除此之外别无选择。
共产党作为人民群众的领路人，当年也同样面临这两个问题。它的选择是力求保持自己的“先进性”。
需要说明的是，“先进性”一词在不同时期有着不同的内涵。在那个封建而腐败的时代，最大的“先进”就莫过于真正做到“全心全意为人民服务”。
作为客户“领路人”的企业也是如此，只有保持自己的某种先进性才能继续为客户创造全新的价值，才能站在时代进步的前沿，才能将客户带向一个更加繁荣或发达的新阶段，才能始终赢得客户的追随和拥戴。这种追随和拥戴，也就是所谓的“客户忠诚度”。
处于“领导”地位的企业要想成功保持先进性，就必须在继续巩固“认同”和“影响”阶段各项策略的基础上，采取相应措施确保自己在如下四大方面的战略优势：
一是强化“创新”优势。
“领路人”必须走在时代的最前沿，否则就不是真正意义上的领路人。“创新”是组织走在时代最前沿的不二法则。
从总体上来讲，共产党当年也得益于它无与伦比的创新能力。虽然马克思主义的理论体系并非共产党的原创，但是，以毛泽东为代表的共产党人成功实现了马克思主义基本原理同中国国情的结合，形成以毛泽东思想为核心的、涉及思想、政治、军事、经济、文艺等领域的全新的文化体系。当时的国民党却仍旧没有走出封建主义的阴影，并且糟粕精华不分地、囫囵吞枣地掺和西方文化而形成一种不伦不类的文化怪胎。
因此，创新对保持企业的领导地位有着无可替代的作用。
二是致力于拓展行业的整体生存空间，比如设法扩大市场的总容量。
因为处于“领导”地位的企业已经远远领先于竞争对手，这意味着它从竞争对手手中挤压“存量”市场份额的潜力已经不大了，只能在“增量”上做文章。扩大市场总容量之后最大和最直接的受益者就是发动者自身。因为那些被激发的新年产量容量往往会首先投身发动者的怀抱。处于“领导”地位的企业以此种方式获取的客户，其成本将远远低于从竞争对手口中“夺食”，而且此举也更容易形成忠诚客户。
三是真诚承担超额的社会责任。
处于“领导”地位的企业一定在生态系统的核心层拥有了非同寻常的凝聚力，否则它就不可能到达“领导”地位，因此也无需担心来自对手的挑战。所需要做的只是将生态系统的牢固性不断向外层空间扩展，着力于加强自身与政府、媒体、社会中介和社会公众之间的关系，不断提高企业在生态系统中的角色地位。这就要求真诚地承担更多的超额社会责任。
四是做遵从和捍卫社会公德的典范。
首先，对处于领导地位的企业来说，社会公德有着非同寻常的意义。企业进入“领导”阶段后会将生态系统的牢固性由内及外地扩展，这就涉及到企业与利益关系人之间共同行为规则的问题。作为一个特殊的社会单元，企业最根本的使命在于创造财富，而非改造社会的现行规则，至少不能把后者作为主要目标。既然处于“领导”地位的企业需要与越来越广泛的利益关系人之间建立共同行为规则以强化双方的关系，而企业本身又没有能力和必要去改变现行的社会规则，那么，它只有一个选择，那就是尊重现行的社会规则中最有利于社会合作的部分――这个部分就是社会公德。
在解放战争时期，国民党最大的“败笔”之一是用“暗杀”的方式清除社会名流中的异己分子。这是与它自己所谋求的“领导”地位背道而驰的。当然，我们有理由相信那纯粹是蒋委员长“方寸”大乱之后的糊涂作为。但即使站在为国民党着想的角度，这种下着的行为也是令人扼腕痛惜的蠢事。因为它破坏了国民党与其利益关系人之间的共同行为规则。
其次，企业在“影响”阶段与“领导”阶段的最大区别之一是社会角色转变。在“影响”阶段，企业可以选择自己作为“配角”的地位，因此所遵循或倡导的价值观可以是非主流的（但如果真是这样，也就无异于为自己进入“领导”地位设置天然的障碍）。当然，这种非主流的价值观绝不可能是反道德的。一旦进入“领导”阶段，企业就别无选择地成为特定社会范围内的“主角”。作为社会的“主角”，企业只能选择社会的主流价值观；而公德是社会主流价值观最基本的表现形式。否则，企业的“强者”形象就容易让人与“掠夺者”联系起来。
处于“领导”地位的沃尔玛，在进入中国后一直拒绝成立工会组织；其目的自然是减少人员成本上升（比如集体的加薪谈判）的可能性，以便能在与本土零售企业的竞争中继续保持成本领先的优势――和它所出售的商品之“低价格”形象一样，沃尔玛内普通员工的工资水平也同样低得出奇。姑且不说此举是否会因为违背中国法律而最终（不是现在――这就是中国的现状！）遭到来自政府的制裁，仅从“领导”阶段的企业策略来讲，沃尔玛的做法实际上是在拆自己的台，挖自己的墙角。因为此举显然会有碍于它尽快进入“主角”状态。随着经济的发展和全社会自学意识的提高，中国人身上那种贫困落后之国民所固有的重视物质大于精神的特征正在逐步发生逆转。到一定时候，即便是“价廉物美”的沃尔玛最终也会激怒中国消费者。这种情绪说不定什么时候爆发出来，就会让这家企业为它的霸道付出无法弥补的代价。因为随着社会的进步，人们将越来越不愿与那些不令人尊敬的企业发生关系。或许沃尔玛总体上是令人尊敬的，或者说它在美国或其他国家是令人尊敬的，但是它的上述做法确实无法让人产生敬意。
最后，从“影响”阶段到“领导”阶段，企业就无法回避自己的“强者”形象。这种形象固然可以增加客户的信心，但是如果企业处理不当，“强者”的形象其实也是一种灾难。比如，如果企业在对客户的承诺、责任与诚信方面存在瑕疵，那么越是强大就虎是令人反感――相对之下，一个脆弱的“恶人”与一个强大的“恶人”，如果只能二选其一的话，人们更愿意选谁呢？说得再夸张一些，对于有组织的黑恶势力（因为有组织，所以更强大）和无组织的小流氓，人们更反感谁呢？同样的道理，只有是正面的，企业的“强者”形象才有价值；否则就会适得其反。
同时，“强者”的形象也意味着人们会对它更少一些宽容和同情，更多一些警惕和戒备，因此，它将处于众目睽睽之下，它的瑕疵也将更容易被夸大，因此也更容易受到攻击。更可怕的是，人性中存在着一种挑战强者的“英雄”情结，而拥有“强者”形象的企业则最有可能成为这种情绪的牺牲品。这就是为什么对于在肯德基出现的“苏丹红事件”，公众会有如此强烈的反应；也是为什么微软的产品总会成为黑客攻击的对象。
（摘自《党史商鉴》人民出版社2006年4月版，定价：38.00元）
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