下面，我们来看看3个分数，从而用定量的方法，更好地体会这种天翻地覆的疯狂性。第一个分数是116/129。
几年前，菲利普・莫里斯集团斥资129亿美元收购了卡夫食品公司。鉴于收购之后卡夫食品的良好业绩，这一收购价还是相当划算的。当财务人员最后理清所有账务之后，发现菲利普・莫里斯花了13亿美元收购了
当我学习会计课的时候，认为“账面价值”是最重要的。卡夫食品的账面价值，就是把包括工厂烟囱熔化了当废铁卖了的钱，再同仓库里库存的奶酪食品能卖的钱等各项资产都加起来。可是，如今这种局面已经不复存在了。想想吧，你大大方方地去拜访当地的一位银行家，借了一笔天文数字――差不多有130亿美元，用于收购。可等到会计们都要上车回家的时候，你才弄明白其中10来亿美元的用处，而剩下的那么多钱都用于收购“其他资产”了。可以说，这些钱是用于收购无形资产了，或是用于收购商誉（美国的会计们总是用这个词）了，或是用于收购品牌价值了，当然，也收购了卡夫食品在全球数万员工头脑中的智慧。
欢迎你来到这样一个世界，借用我所认识的一位高层管理人士的话：“如果你能触摸到，那就不是真实的。”我不知道你在看到这句话的时候做何感想，反正这个理念对于一个上了年纪（我就是）的土木工程师（我还是）而言，真的很不好懂。
这个理念其实对于很多管理者而言，也是一头雾水。看起来，大部分商界人士把自己的大部分时间用在那13／129可以触摸到的固定资产、有形资产上了。他们往往忽略了那116／129的“其他资产”。公司的经理们会不知疲倦地开上六七次会，争论的仅仅是一项5万美元的资金使用企划书，然后用不了几句话就匆匆把员工培训事项给打发过去了，谈起全年的安排时没有半点想象力，而这些被忽视的要素正是无形资产的基础。
让我们再来思考一下第二个分数：97/100。
ABB公司向来是重工业界的巨头，总部位于瑞士苏黎世，其业务范围涵盖电站建设、电力传输、配电、运输和污染治理等。这家年销售额高达300亿美元的公司计划在接下来的几年内，将所有业务的周期都缩减50％。如果能够成功的话，将会大幅改善公司的财务状况。
这项计划代号为T50，ABB公司仔细研究了从销售到交货的生产周期（包括销售、订单输入、工程设计、具体规划制定、计划、生产和交货等环节）。结果表明，生产步骤只占总流程耗时的3％，剩下97％的时间都用于“其他”环节了。ABB公司的一位高层管理人员告诉我：“我们只需集中全部精力管理好这3％时间里的生产，铺设起一条‘生产超级高速公路’，而让剩下97％的流程都自行发展。”
如果你要验证一下这种本末倒置的情况是不是普遍存在的话，你只需要走到附近的书店里去看看就可以了。你会发现书架上关于企业重组的书可谓汗牛充栋。不过不知你能不能找到一本关于工程管理或是实验室重组的书，你的眼神可能比我好，反正我是找不到。
最后，我们来看看94／100这个分数。
有位分析师估计，IBM公司里只有6％的员工在工厂工作，而且这一数字还在不断缩小。剩下94％的员工都在从事“其他”工作――无形的脑力劳动，包括工程、会计、人事、后勤、设计和财务工作。时至今日，甚至那6％在工厂工作的员工主要也是在从事服务型的工作。工厂里的“人手”（呵，这是过去的用词）现在花了越来越多的时间，为的是和工厂外部的多功能团队一起简化流程、提高质量并且为客户量身定做产品。无论如何，IBM公司的战略都是明确的，那就是以94／100为重，多发挥智慧的力量，多发挥想象力的力量。
（摘自《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》，中信出版社2006年11月版，定价：36.00元）
