华为研发中心
华为是中国企业的天之骄子，中国实施“走出去”战略的成功典范，目前正深刻地改变着世界电信业的格局。
《华为四张脸――海外创始人解密国际化中的华为》一书，以华为海外创始人的视角，对华为过去11年间的国际化进程，进行了多角度反思与审视。不仅总结了华为成功的四大战略、十大秘诀以及在海外市场上出奇制胜的八大法宝，而且还详细介绍了华为与国内同行的竞争以及与西方巨头的战略合作。作者将其在华为的亲眼所见以及切身体会，毫无保留地呈现在读者面前，包括一些具有争议的“阴暗面”和不足之处，一些深层次的矛盾和制度性缺陷，不仅可以触动华为的管理层去改进工作，而且对其他企业也有很好的借鉴作用。下面的内容摘自该书的第四篇《争议华为》。
人性化不足是华为人心中的痛
2003年我在美国哈佛大学商学院读书期间，有幸到一些美国知名企业参观考察，对那些世界级的IT公司印象特别深刻，他们对员工的人格的尊重，对员工的背景文化、族群、个性等的包容程度，让我这位来自华为“半军事化”管理的老员工真是非常羡慕和钦佩。
在这里，华为那种森严的“等级制度”被一种非常和谐与自然的平等所取代。人们之间的称呼不像我们这样，这个总那个总的，而是直接称呼名字。员工不会因为性别受到歧视，不会因为年龄受到歧视，更不用担心老板“卸磨杀驴”，一切都有规则和法律保障，谁也没有对你生杀予夺的权力。
华为老板这些年每年一半的时间都在满世界跑，已经访问过很多国家，参观过很多公司，仅我担任公司海外市场主管期间就陪同他去过好几个国家，在国外一起度过了很长时间，因此，老板是见多识广的，并不像发了横财却没有开过洋荤的“土财主”那样。然而，老板创办和管理的这家中国著名企业，和欧美的公司相比，怎么存在那么大的差距呢？
前面说过华为的企业文化是“军营加校园”的文化。老板曾经一再强调“没有文化的军队将是一支愚蠢的军队”，老板还有一句名言：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”我只是奇怪，像老板这样强调和注重企业文化的人，为什么没能为公司营造一种让大家人人开心、舒畅和轻松的文化氛围呢？相反，为什么有时候他老人家的言行举止却让人感觉非常没有文化，甚至缺乏一个企业家应有的素养呢？
老板是个在媒体面前刻意低调的人，外界对老板的了解不多，甚至华为的基层员工也很少有机会接近老板。华为现在有几万人，且分布在50多个国家的几百个城市里，他们只能通过公司的局域网看到老板那些颇具文采和观点独到的文章。老板的“本来面目”只有中高层主管才知道。
老板首先是位军人，是一个军事家、战略家，然后才是一个企业家。老板也是一个性情中人，很有个性，爱憎分明，但是脾气很大，甚至有些军阀作风。老板骂起人来很有名，但是从来不骂普通员工(普通员工看到的老板，就是每天中午在公司里带着计步器散步的一个和蔼而朴素的老头)。职务越高就越有机会和老板一起工作，也就越有机会享受到老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教诲，简直就是对人格的一种侮辱。
我非常幸运，虽然职务等级还没有混到最高层，但是一直是公司海外市场最核心的主管之一，因此，经常有机会向老板汇报工作，陪同老板会见或者拜访客户，参加老板召集的工作会议以及和老板一起研究工作，等等。因此，也经常有机会聆听老板的教诲。尽管老板的意见总是英明和伟大的，但是老板那种批评和教导人的方式实在难以令人苟同和称赞。
这里讲几个案例，当然不是为了诋毁老板，相反，希望老板以及读者中那些像老板一样有成就的企业家，还有那些将来有希望成为像老板一样伟大的企业家们，能够从中汲取一些经验教训。
案例一，这是我亲身经历的一件事。我加盟华为之后不久，陪同老板、董事长等公司领导到前南斯拉夫进行合资企业项目的谈判。华为准备将程控交换机C&C08的技术转让给前南斯拉夫的邮电部，和对方组建一个合资企业，在当地以SKD/CKD的方式组装生产华为的C&C08交换机。
当时我是华为进出口部总经理，并被老板指定为首席谈判代表，负责制定具体的谈判方案。头天晚上，我向老板汇报了第二天谈判的策划预案，老板在听取了我的汇报后批准了我的方案并且作了批示。因为老板和董事长将不参加第二天的谈判。第二天，我按照准备好的预案和前南斯拉夫邮电部进行了谈判。谈判进展得很顺利，对方提出要我们的SKD/CKD报价，我按照方案提供了数据。
然而，令我没想到的是，老板听了汇报以后突然勃然大怒，他咆哮着对我们说，“你们有没有脱开裤子，让相亲的对象直接看一下，你们的××有多大，那样不是更快吗？”当时是整个华为代表团的全体汇报会议，在座的还有两位女同胞。
我因为刚到华为，从来没有受到过这样的侮辱，气得把文件一摔，离开了房间，真的不想在华为干下去了。然而，董事长找到了我，劝我说：“其实老板很器重你的才华，他就是有些脾气不好，但心地很好，对员工很好，其实他对我们也是这样，越是信任越会骂你，你慢慢就习惯了。”事后证明，董事长的话没错，但老板的话真是让人难以接受。
案例二，我清华大学的校友，那时他是华为的副总裁，长期担任公司的宣传部长和首席新闻发言人，筹办展览会是他的一项本职工作。记得参加北京电信展期间，我和他陪同老板到一家五星级酒店去拜会一个参展的外国运营商。当我们和老板一行人到达酒店大堂时，老板发现资料袋(“华为人袋”)中缺少了一份技术资料，立刻发怒，对我的校友骂道：“你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？！”同时顺势狠狠踢了他一脚。
事后，他委屈地对我说：“事前没有明确交代，我怎么会知道！谁会和老板一样高水平。”他撩开裤脚给我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修养，比我强多了，我挨句骂都受不了，他被踢青了腿都不吭声！怪不得他最后做了华为常务副总裁，而我却没有很大的进步，惭愧啊！
案例三，我在华为的搭档，一位略微发胖的中年女士，是华为的高级副总裁，非常能干，性格很好，人缘也不错。一次在项目汇报会上，老板认为她在决策上犯了错误，马上当众骂道：“你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会！”这位女士被羞辱得无地自容，气得非要辞职不干了，在家休息了一个月没有上班！
这些发生在我身边的案例，在华为，太平常了！
“丈夫有‘罪’，夫人‘连坐’”的人力资源政策
这是关于员工配偶的管理问题。看到这，很多读者一定会觉得奇怪，公司管理好自己的员工就可以了，为什么还要管员工家属的工作？未免管得太宽了、太霸道了吧！
这个制度制定于1997年，而且一直沿用至今。当时老板为了防止公司内产生裙带关系，明确发布文件，禁止夫妻双方同在华为工作，已经形成事实的，要么劝其中一方离开华为，要么接受股权和奖金上的歧视性待遇，并且强行安排一方到华为的关联公司工作。而在其后招聘员工时，一律不录用配偶已经在华为工作的应聘人。
客观地说，这个规定对于克服裙带关系具有一定的积极意义，但是实施起来确实很不人道！因为，有很多恋人或者夫妻是通信专业的同学，青梅竹马，因为这个规定，就面临两难的抉择：要么分手或者离婚，要么其中一个人必须改行，甚至放弃事业！事情如果搁到你的头上，你一定会感觉到，这个抉择会有多么痛苦和困难！
我在华为海外市场部担任主管时，有一位姓戴的秘书，毕业于北京邮电大学，通信专业科班出身，平时业绩表现很好。她的男朋友是她的同班同学，因为读研究生深造，所以比她晚毕业两年。小戴和其他华为员工一样很热爱这份工作，因为学习通信专业的大学生分配到华为既专业对口，收入也不错。但是当她的男朋友毕业找工作时，她却遇到了很大的麻烦和困难，因为按照华为的规定，她的未婚夫不能来华为工作。而她的未婚夫是学习通信制造专业的，不来华为，就必须到其他通信设备制造商那里去工作，也就是说要到华为的竞争对手那里去。
然而，小戴马上又发现这条路也行不通！因为华为还有规章制度，严格禁止员工亲友到华为的竞争对手那里工作，否则将遭到公司的劝退！这时小戴和她的男朋友为难了，感觉非常无助和无奈！最后，小戴决定放弃华为的工作，并且很快和未婚夫一起到了中兴公司，听说现在过得很幸福！小戴临走的时候，我们大家请她吃了一顿饭，她对我们说：“我在华为工作，是一种罪过！要不然，为什么我先生必须要么改行，要么和我分手？”
高管创业，“老东家”封杀
本来老板是鼓励华为员工创业的，不过那是为了让一些有市场经验而缺乏斗志的老员工，通过二次创业重新焕发斗志，去代理销售华为的数据通信产品。那时，有实力的代理商不愿代理华为的产品，因为当时华为的产品在技术和品牌上根本不可能和具有绝对优势的思科的产品相比。
因此，华为推出了一系列措施，包括授予代理权和提供一部分赊账的方式鼓励老员工去创业，如果老员工真的辞职了，华为只是用1元/股和0.7元/股的华为产品的低廉代价把这些老员工手里的公司股权收购回来，这可以说是现代版的“宋太祖杯酒释兵权”的典范！可谓“一箭三雕”！
这个策略一开始操作得比较成功。但是，俗话说：好事不可能都落到一个人的头上。两年以后，李一男，不满足于只做华为的市场总代理，开始开发自主产品，甚至从华为挖人，由此李一男与老东家之间展开了激烈竞争。
这件事情对老板的打击很大，从此，华为开始收紧员工创业的政策，从公司支持、鼓励转变成限制和打压。
如果员工创业后从事和华为竞争的项目，那么华为就很可能通过针对性、歧视性政策在市场上“掐死你”，比如与李一男的港湾公司展开的“殊死搏斗”就是一个典型案例。华为内部专门成立了一个叫做“打港办”的机构，公司内戏称“打狗办”，专门负责与港湾公司的竞争，策划和出台打压、扼杀港湾公司的策略和措施，协调各个地区、各个部门的实战执行情况。
首先是残酷的价格战！港湾是刚创立的企业，产品线只有部分数据通信产品，仅占华为产品线很小的一部分。因此，华为可能“赔本”出售这些产品。据说，港湾如果价格为10000元，华为就卖5000元。试想华为品牌好，价格又低，港湾怎么能够卖得动呢！如果港湾也赔本卖的话，那么，就会引起巨额亏损，不仅投资商不愿意，而且还会拖累上市计划！
2004年港湾的业绩不错，已经实现销售额八九亿元人民币，开始了在纳斯达克上市的操作工作。可是在华为的打压下，2005年的业绩严重下滑！因此，港湾公司的上市计划就这样“胎死腹中”，被华为活活扼杀了！
2005年年底，港湾计划将股权出售给西门子，消息一经发布，华为就给西门子董事会发出了一封律师函，声明港湾的部分核心技术来自华为，知识产权存在纠纷。对于西方人来说，知识产权是一个非常重大的原则问题，因此，华为老板成功阻止了这次对华为不利的跨国兼并。
与此同时，华为一边继续保持对港湾的高压政策，放风说将起诉那些原华为高管，控告他们违反知识产权法以及同业竞争条款；一边开始釜底抽薪，把港湾中部分华为的老员工重新挖回华为，给予了非常优厚的待遇，比如职务、工资，还有最重要的――相当数量的华为股权。
最后，华为和风险资本投资商联系，表示愿意出和西门子差不多的价格收购港湾的核心产品和核心团队。走投无路的风险资本投资商，当然别无选择，只能全盘接受华为的提议。这样港湾也就基本从华为老板的视野里消失了，尽管还保留着一个空壳！
现在，华为不支持员工创业，他们的逻辑就是，你是搞电信的，现在不竞争，早晚也会和我们竞争。而且，要是由你做我们的分包商或者供应商，说不定你会利用你的关系危害华为的利益呢！因此，同等条件下，华为宁愿选择其他和华为没有一丝关系的公司合作，也不会选择华为员工的创业公司。
老板是这么要求的，基层也是这么执行的。就算老板不这么要求，基层也不愿意和创业公司合作，因为要是真的想拿些佣金，还怕他们向老板告发呢！
很多人离开华为后，可能会有这样的感觉：“在华为工作过真是罪过啊，要不然别人能做的事为什么我们却不能做？”
高管移民VS“流亡海外”
职业经理人跳槽是很正常的一件事，它既是宪法赋予的权利，对职业经理人的成长也很有好处，不仅可以接触不同的体制和企业文化，而且可以接受不同的专业培训和行业知识。对企业也有好处，职业经理人可以传播好的管理经验、好的流程制度、好的商业模式等等。
然而，华为所接受的似乎是只允许从别的企业挖人，而不愿意自己的人才跳槽。如果哪个骨干辞职了，就可能被认为对企业某种程度的“不忠诚”和“不坚定”，因此，这名员工如果要想再回来恐怕很难！即使能够回来，也可能被打入另册，一两年内不会重用！
而西方公司的做法，值得老板好好学习和借鉴。摩托罗拉的中国区总裁，据说在公司是几进几出，每次都获得了提升，因为公司董事会认为，他肯定又学到了很多东西，积累了在摩托罗拉不可能获得的其他公司的经验，应该给予更高的职位！这位职业经理人最终升到了中国区总裁！
而华为的情况正好相反。我的一个朋友，曾经做到华为地区部总经理，是华为国内外市场的元老。2001年辞职创业，没有和华为竞争，两三年后创业失败，回到了华为，被老板安排到了只有20多人的华为的某关联企业，做具体的销售工作。据说老板在公司的一次干部会上这样对总监和副总裁们说：“你们谁不好好干，就提出辞职申请，我当场批准，绝不劝阻！你们看看××，不是很能干吗？那是因为有华为的平台，离开了华为，不是一事无成吗！还不是找我了吗！总得安排一个工作，家里人也要吃饭嘛！不过华为是不能要了，就安排到关联企业吧！”
老板是这样一种态度，员工的处境可想而知！这名员工和很多回来的资深员工一样，不久又再次选择了离开华为。很快他就找到一家日本的IT企业，担任总经理，待遇相当丰厚。
这种现象发生后，华为老板很快武断地下了一个结论：“这些有创业经历的员工，心态不好，很难管理，也不稳定。”于是，2005年底，公司出台了一项人力资源政策，要求各部门严格限制重新录用有辞职创业经历的原华为员工。
其实老板错了，这些员工具有多年在华为工作的经验，对华为的文化和管理体制比较适应和认同，加上辞职后出去创业的经历，相当于自费学习做职业经理人和企业的CEO，华为不仅不用埋单，反而坐享其成，实际上是受益者，因此，公司重新重用他们并不是对他们的一种恩赐，而是公司获得人才的有效手段。
综上所述，华为的政策，客观上就是在电信行业这个生态圈里剥夺了华为辞职员工工作和生存的权利和自由！创业不成，打工也不成，回华为还不成，改行又不大可能，看来只有移民去国外“混”了，似乎只有这样一条出路！
（原书为广东经济出版社2007年4月版，定价：36.00元）
