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共生:未来企业组织的进化路径

2018-09-29 14:02来源:光明网-学术频道

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  导读:今天,我们无法定义小米是手机还是小米之家,我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段,我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财,我们更无法定义百度是一个搜索公司还是一个未来的AI技术引领者。每一个企业,都承受着来自四面八方的压力。这是时代的挑战,避无可避。

  如今,企业面临的挑战到底是什么?为什么很多时候,企业做得很好还是被淘汰?他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地?本文是北京大学国家发展研究院教授陈春花在“共生课堂”关于“共生型组织”的演讲整理。

  “共生”概念聚焦于组织如何应对时代挑战;共生型组织,关注最近六年以来,在互联网成为中国企业基础的技术推动力量时,组织到底发生了什么变化?为什么发生变化?

共生:未来企业组织的进化路径

  在海尔,张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一。在华为,会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。温氏集团一上市就过2000亿市值,而这家企业之所以拥有如此价值,是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。

  通过对诸多企业的深入观察,我认为组织思想的流派需要探讨新话题。管理学里的组织研究有七个大的学派,包括科学管理理论、组织管理理论、行为管理理论、数量管理理论、权变管理理论、学习型组织理论、经验管理理论等等。

  但这些理论都没能解决一个关键的问题,就是组织必须回答时代的问题。

  每一个时代对所处其间的组织都会提出要求,如果组织不能面对时代,不能应对时代提出的挑战,那么组织就不能其让所属成员很好地面对这个时代。组织研究必须回答,组织在今天遇到的挑战是什么?解决之道是什么?

  一、时代的三个巨变

  单从组织这个维度看,会发现当今时代三个巨大的变化:

  1.深度关联而又表面无序的市场

  市场环境深度关联,但是表面无序。从市场角度观察当下社会,已经很难给出定论,因为关联太庞杂。深度的关联,难以发现其中规律,从表面上看,更多的是无序。但是有些企业则恰恰顺应了时代变化,找到了自己的成长方式。

  2.没有注定成功的金科玉律

  任正非曾经说,我们进入无人区要自己去找解决方案。当前已经没有注定成功的金科玉律。

  例如在零售业被新零售概念冲击的环境下,依然有7-ELEVEN等传统零售企业在全世界做得非常好;当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时,华为手机在2018年全球出货量超过了苹果。

  今天已经很难再创造出一个有恃无虞的竞争壁垒,原有的竞争力无法保证永远成功。

  3.无法预知的新挑战

  企业无法准确定义,未来的挑战在哪里。我们无法定义小米是手机还是小米之家,我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段,我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财。

  这一切使任何一家企业都无法设计自己的边界,组织和所属成员需要接受这些无法预知的挑战。

  二、为什么要提出“共生型组织”

  管理学里的组织理论,最具代表性的是马克思·韦伯的科层理论,和彼得·圣吉的学习型组织。

  而适应今天环境的改变,需要提倡共生型组织。

  首先,组织的绩效由外部决定,不再由内部决定。

  很多优秀的企业被淘汰,只是因为跨界者做了新的东西,进入了这些优秀企业所在的行业,不再遵循原有的游戏规则。

  其次,不仅要分享,还要更多人的协同,才能找到共生的机会。

  共生型组织强调的不仅仅是分享,更重要的是强调没有竞争对手,把所有人都变成合作伙伴。所有人都成为命运共同体,才有机会在今天找到成长的新生机。

  今天组织最大的挑战,是持续的不确定性,没办法判断的未来,以及万物深度互联却又彼此影响。所有的组织,包括个体都面临这个挑战。而共生型组织是应对这一挑战的很好的新概念。

  共生型组织的核心是开放边界,找到彼此的核心价值,引领变化,彼此加持,互动成长,共创价值,然后在一个组织系统中成长起来。共生型组织是一种基于顾客价值,创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,它使组织获得更高的效率。

  共生型组织有四个非常重要的特征,1.互为主体性;2.整体多利性;3.柔韧灵活性;4.效率协同性。

  如果强调共生,就不再有主客体,不再认为只有自己或哪一方是主体,必须把所有人都看成彼此是主体。同时,保证各参与者彼此之间的利益,当所有的利益都能被保护时,我们才能共生。最后,通过柔韧性和灵活性彼此互相适应,最后得到一个非常高的协同效果。

  三、共生型组织的认知突破

  这四个特征使共生型组织与以往所有的组织形态都不太一样,这要求我们在认知上要有两个突破。

  1.打破边界,让组织“似水一样”。

  像水一样的组织,要打破两个边界:

  第一,员工边界。在今天,企业其实无法真正拥有员工,因为员工的能力更强。我们通过对20家互联网公司的调查显示,我们只有在企业内部打开边界,让人员流动起来,人才才能留得住。

  第二,顾客边界。以家居行业为例,传统的大型家居店,客流非常少。但当这个行业融合到智能家居、家庭电器、汽车和吃穿住行时,行业的空间就会变得非常大,这就是把顾客边界打开了。

  2.“慢就是快”,走“不可替代”的路径

  打开两个边界,只是打开了一个水一样的组织。共生组织,还强调重新认识“快”和“慢”。

  在互联网时代,信息极度丰富,是不可替代性更为重要。只有明确的不可替代,才能获取真正的生存空间。而我们所说的不可替代,需要我们花时间,要聚焦,要精准,要注重品质。

  今天很多企业被淘汰,不是因为技术,而是自己没有做到不可替代。

  四、共生型组织的四重境界

  共生型组织需要思维方式的调整,甚至境界上的调整,才能做出共生型的组织。这四重境界分别是:

  1.要相信共生,主动与他人合作

  今天的企业没有发展机会,很大原因是过度自我保护,没有和别人合作。

  当企业边界被打开时,外部就会提供新机会、新能力和新条件。譬如自然界的生机盎然,正是因为万事万物都在共生,不仅是互联,而且是共生。在此需要注意三个原则:(1)自我约束;(2)中和利他;(3)致力生长。

  2.顾客主义

  沿着顾客的角度思考所有问题。在不确定环境下,“确定”唯一真实可靠的来源是顾客,顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。

  没有忠诚的顾客,顾客会变。努力了解顾客的需要,明确企业的努力方向,例如顾客不断年轻化、顾客更多地强调自身体验。围绕顾客思考,组织就有机会和所有人创造价值。

  3.技术穿透

  今天技术的力量比任何一个时候都更为重要。如果不能与技术融合,我们就没有能力与这个世界相关联。

  不同的组织之所以能耦合相容,是因为组织间的技术标准和相互共通的技术交流语境,这是共同创造的起点,因为技术本身的一致性、一惯性。

  4.“无我”领导

  今天的组织要求领导人做到“无我”。“无我”领导的三个主要特征是,引领陪伴、协同管理、协助赋能。如果领导强调自我,强调领导自己在竞争中的地位和引领的位置,是不会获得发展机会的。领导必须帮助其他人,必须和其他人在一个集体中创造价值。

  “共生”就是希望沿着顾客价值,理解个体在整体中的特殊性,打造组织的高效率效率,以获得所有参与者更大的成长。

  (光明网记者秦超根据演讲整理)

[责编:李澍]

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