作者：郝旭光（对外经济贸易大学国际商学院）；张嘉祺（中国工商银行总行董事会办公室）

　　在组织环境动态化以及知识型员工崛起的背景下，在一些组织中原有的层级意识和等级观念被逐步弱化，“去中心化”和“去领导化”已经成为重要趋势，这就导致领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系。由此就出现了一种新的领导类型——平台型领导。

　　与其他基于自上而下的传统领导观发展出的领导理论相比，平台型领导不仅认同领导要以自下而上的方式激发下属潜能，还进一步提出除了关注下属发展、与下属进行有效互动之外，领导还应关注组织环境，通过建立和扩大共同的事业平台给予下属充分施展才能的空间，以此激发下属潜能，这就凸显了领导在应对外部复杂环境、组织资源整合以及组织目标实现方面不可替代的作用。

　　平台型领导与其他领导类型的不同之处在于：第一，平台型领导同时关注领导、下属和组织的利益，“平台打造”和“平台优化”是平台型领导中最具特色的内容；第二，平台型领导强调以“包容”和“互相成全、共同成长”的方式来处理与下属的关系，不仅注重员工潜能的激发，也注重领导者自身潜能的激发；第三，平台型领导并不否认领导者“个人魅力”以及“变革规划”能力的重要性，但并不像传统领导理论那样将其视为影响下属、推动组织的最主要方式，而是将其视为平台型领导实践的必要条件。

　　变革型领导以领导者为中心，更为关心组织目标，强调通过领导自身的感召力引导下属超越自我利益实现组织利益，关注推动组织适应性变革的长期目标，属于自上而下的影响方式，其构念维度包括领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀。相比之下，平台型领导认可领导者“个人魅力”在影响下属方面的积极作用，但更关注领导者和下属的“互相成全、共同成长”，突出以“包容”的方式处理与下属的关系，通过平台搭建和优化实现对领导、下属以及组织潜能的激发，而这也使平台型领导明显区分于变革型领导。

　　魅力领导的核心是通过个人能力对追随者们产生深刻而非凡的影响，强调个人的超凡魅力影响员工，试图在组织中树立角色模范形象，员工通过认同、模仿魅力型领导的行为达到激励目的，属于自上而下的影响方式，其构念维度包括领导魅力、愿景、对目标的坚定信念以及变革。相比之下，平台型领导构念维度也强调领导者“个人魅力”与“变革规划”的重要性，但出发点不尽相同。魅力型领导强调领导者个人魅力和变革的主要目的是影响下属并让下属模仿，而平台型领导强调个人魅力和变革规划是搭建、优化平台的内在要求，并非为了让下属模仿。此外，平台型领导对下属的影响是自下而上的，“包容”和“互相成全、共同成长”是其中的核心内容。

　　战略型领导同样以领导者为中心，强调领导者能够预测组织未来发展方向、描绘组织愿景、保持组织灵活性并通过合作发动组织变革的个人能力。相比之下，平台型领导构念维度在“变革规划”方面与战略型领导具有一定相似之处，都强调领导者在应对动态环境变化中起到的重要作用。但不同之处在于，平台型领导并非以领导者为中心，而是以“共同事业”为中心，领导者“变革规划”的能力也是打造“共同事业”的必然要求。

　　包容型领导的核心是以员工为中心，关注和满足不同下属的需求、倾听下属的观点、认可下属的贡献，达到激发下属潜能与活力的目的，最终实现组织绩效持续增长，其构念维度包括开放性、有效性、易接近性。相比之下，平台型领导同样强调下属潜能与活力的激发，但方式明显不同，平台型领导并不以下属为中心，而是以领导和下属的“共同事业”为中心，秉持互相成全理念，其激励不仅包括下属，还包括领导自身。此外，包容型领导中的“包容”强调领导要倾听下属的观点并认可下属的贡献，而平台型领导构念维度中的“包容”则强调要正视下属的不同特质和行为，承认多样性的重要性。

　　公仆型领导与包容型领导具有较多的相似之处，以员工为中心，坚持“服务第一”的原则，将下属、顾客等利益相关者的需求放在首位，最终使下属也成为组织的服务者。相比之下，平台型领导并非将领导者视为利益相关者的“公仆”，也不致力于使下属成为组织的服务者。相反，平台型领导将领导、下属和组织的利益视为同等重要，之间也是相互成全、共同成长的关系。