市场就像一个大战场，一批批的企业起来，同时又有一批又一批的企业倒下，真正能立于枪林弹雨之地的企业并不多。美国的统计资料表明，创业成功率只有不到20％，新成立的企业只有1／5能生存5年或更长的时间。从这个意义上讲，我们并不缺乏有效的创业理论和经验，恐怕我们真正缺乏的是指导创业型企业如何生存下去并持
从总体上讲，适者生存是市场经济优胜劣汰的必然规律，肯定有一些企业在大浪淘沙的市场竞争中淘汰出局。但是，具体到某些企业，尤其是某些已经具备良好基础和发展势头的企业却中途夭折，总是让人遗憾，多少有点像经典老歌《有多少爱可以重来》的味道。当我们回头反思和审视这些企业时，总觉得要是某个问题当初不那么处理，或许它们早已是行业的巨头，比如大家所熟知的王安公司。王安公司的创始人美籍华人王安博士是一个传奇式人物，他创办的王安电脑公司年营业额曾达30亿美元，他本人也曾经名列美国5大富豪之列。然而，1992年8月18日，王安电脑申请破产保护，这一事件惊动了整个华尔街，惊动了全世界。曾几何时，王安电脑叱咤电脑行业，旗下员工达3万多人，要是能保持公司在20世纪80年代的增长势头，今日可能已经超过了IBM，成为年营业额超过千亿美元的全球第一大电脑公司。这些已经成为明日黄花的企业，曾经有不少是像王安公司这样风光一时，当时也是耀眼的明星，有些企业就近在眼前，比如国内的巨人、三株等。它们的衰败仿佛就发生在昨天，剖析这些企业没落背后的原因对于指导后来者的发展无疑具有重要意义。
不过当我们浏览书市时会发现，教会如何应对企业成长问题的图书却少之又少，尤其是将理论和经验结合起来能给实践者提供有可操作性的现实行为指南更为罕见。市场中，有两类图书占据了格外的分量，一类是创业类图书，另一类是讲规范管理的图书。但是一般读者和企业家以及创业型企业的管理者总觉得这中间好像少了一个纽带，一座桥梁―――从创业型企业到管理规范的企业中间应该有一个良好的过渡才能实现这种转变，而由美国知名管理学家埃里克・G・弗拉姆豪茨（EricG．Flamholtz）教授和另外一名年轻学者（Yvonne Randle）合作撰写的畅销图书《企业成长之痛―――创业型公司如何走向成熟》（Growing Pains：Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm，清华大学出版社2004年5月出版）一书，则恰当的填补了该空白。该书介绍创业实践中最需要的理论和经验，剖析如何降低创业型企业在成长过程中减少风险，增进其稳健性，为企业家成功驾驭自己的企业由创业型企业转型为管理规范的企业提供理论和实践指导。
本书的作者弗拉姆豪茨是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的教授，兼任管理系统咨询公司的总裁。弗拉姆豪茨深入研究了很多管理问题。作为一名咨询顾问，弗拉姆豪茨经验丰富，咨询范围遍及包括创业型企业到纽约证券交易所上市公司在内的成长型企业以及包括《财富》500强企业在内的成熟企业。本书另一名作者伊冯・兰德尔为管理系统咨询公司的副总裁，同时还是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院创业学课程的讲师。正是他们身兼学院派和实务派的双重身份，坚实的理论功底和丰富的咨询经验使得本书既有理论深度，又具备很强的操作性。
书中提出，很多企业随着自身发展，规模超出了创业初始阶段，就会陷入困境，有时甚至是破产。关键问题在于为何一些创业型企业（如星巴克、耐克、西南航空、微软）实现了持久成功，而另一些企业（奥斯本电脑、人民快运、王安电脑）陷入困境甚至破产。此书目的就旨在揭示成败背后的原因，帮助现有和未来的管理者及其他人理解如何在创业后继续保持企业成功发展。作者通过20年的研究以及与创业型企业合作的实际经验表明：企业发展过程中，“成长之痛?是正常发展的组成部分。“成长之痛?表明公司发展已经超出了原有基础架构的承受能力，因此必须制定崭新的体系、流程和组织结构以支持其规模的扩大。一旦公司忽视“成长之痛?问题，就会遇到麻烦。本书提供一个框架，帮助人们理解创业型企业如何管理组织成长问题。同时，本书还提出并阐述了一系列有效的管理工具，用于减轻企业成长之痛。
在很多人的印象中，管理规范的企业可能与官僚作风和低效率联系在一起。因此，有人认为“管理规范?这个短语本身带有负面意义，作者对此也给出了解释。书中认为，一个企业进行规范化管理，并不意味着该企业会不可避免地沾染上官僚主义作风，从而陷入低效率的泥潭。事实上，管理规范的企业完美地实现了两个方面―――富有企业家精神，但并不把这种精神当作企业发展的唯一动力；管理良好，但并不受制于自身的管理体系和程式。这种情况类似于一支卓越的球队，他们同时具有精湛的进攻和出色的防守。企业家精神是企业进攻的精髓，而有效的管理是企业防守的要义。正如出色的防守可以为进攻创造机会，由职业经理人创建的体系、程序、结构可以为企业家精神的发挥创造时机。因此，作者强调不管企业规模大小，都必须坚持作为一种精神状态和企业文化组成部分的企业家精神。然而，创业型企业的组织和营运形式必须随着时间的推移、企业规模的扩大及企业本身复杂程度的提高进行相应改变。它必须从早期的创业型企业演变为本书所说的以企业家精神为导向的管理规范的企业。这并不是官僚作风。企业任何时候都不应成为官僚机构，但是如果企业想尽可能地获得持久成功，就不可避免的要进行变革，开发出更多规范的体系、程序和结构。其中包括推动企业未来成长的基础架构，正如大厦的地基为其向上伸展提供了平台。如果一个企业做到了这一点，并且成为以企业家精神为导向的管理规范的企业，它就很可能继续成功地成长和发展，如同微软和星巴克一样。否则，企业很可能会出现问题甚至破产，如同奥斯本电脑、波士顿市场和苹果计算机公司的遭遇。
创业初始阶段往往是激动人心，但是成长阶段对于有志于做大做强的企业而言则更为关键。这不是一个单靠个人魅力和天才创意就可高枕无忧的阶段，需要的是实实在在、踏踏实实的工作。举目望去，国内外被“成长之痛?淹没掉的企业故事比比皆是。“成长之痛?在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演；其差异大都是表现形式的不同，其共性是如此惊人地相似！本书就是从一些共性的方面，帮助企业家和管理者理解成长危机的根本原因，以及如何预防、发现、化解这类成长危机。
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