本周主持：广西师范大学出版社副社长 姜革文
出版社在教辅图书领域出现了集体性的溃退，主要有两大表征。首先，从产品来看，许多有一定品牌的教辅图书出版社停止了开疆拓土，比如华中科技大学出版社、大连理工大学出版社、湖南师范大学出版社，等等。即使是阵地的坚守者，也拓宽了产品的领域，比如广西师范大学出版社、陕西师范大学出版社，他们在稳住原有重点产品的同时，在向学前、向终身教育的图书拓展，向教育理论图书拓展，甚至向社科图书拓展。
其次，从订货会来看，民营的教辅图书订货会一浪高过一浪，而出版社为主角的订货会却开始全面式微。3月22日，有长沙的全国民营图书订货会；4月26日，有南京的全国民营图书订货会；5月3日，有广州民营的全国教辅图书订货会；5月7日，有桂林的全国民营图书调剂会。接二连三，高潮不断。这还不包括许多有实力的民营总发商单独召开的订货会。这些订货会，教辅图书都是当然的主角。反观出版社，师范大学出版社集团和教育出版社集团的订货会首次合办了，单个出版社举办订货会寥若星辰。更凸显二者落差的地方是：5月7日师范大学出版社和教育出版社在广州合力举办全国教育图书展销会的同时，民营图书调剂会也在桂林拉开帷幕。
会前，业内人士非常担心桂林会门前冷落：两大集团的实力众所周知啊！实际上，桂林三个以教辅图书为主的三个宾馆人满为患，远在千人之上；而广州会议的正式代表不到500人。
回顾2000年无锡的师范大学订货会，迟迟不敢把会议地点公布出来：怕挤破门。2002年，无论是师范大学的订货会还是教育出版社的订货会，单个会议代表人数也远远大于现在。
代表们用脚投票，把民营总发商推到了前台！往事不堪回首。学生数量依然庞大，销售总额还在攀升，作为主力军的出版社却节节败退，除了感慨唏嘘之外，留给我们沉甸甸的思考。
心有多大，舞台就有多大；思想有多高，事业就可以发展有多远。出版社在教辅图书上的溃退，思想的障碍是主要的。
出版社做教辅图书的第一个思想障碍，是出版社普遍认为：教材多元化以后，教辅图书无法做细，同一个学校，教材不一样，经销商很难掌握学校的情况，出版社更是鞭长莫及。这一观点不断见诸报刊杂志，成为出版社从教辅图书市场溃退的核心原因。
其实，只要有需求，只要有消费者，就一定有满足需求找到消费者的方法。教材多元化以后，营销要细化，市场要做深、做透，寻找消费者固然比原来困难，但是，轻易的溃退，正是说明我们的出版社经营还停留在粗放阶段。从对经销商的服务来说，大多数出版社的业务员对经销商的服务停留在传统的四问：货收到了没有？销了多少？退货会有多少？什么时候回款？至于经销商把货发给谁、三级客户卖得怎么样、读者的反映如何，等等，一般都没有顾及或者不能顾及。至于运筹媒体、配合当地各种教学研究会，协助经销商把书卖出去，更是少有人做。
从人员配置来说，出版社也没有做细的准备、做深的打算。索芙特做日用品，一年销售6个亿，销售业务人员1000多；促销小姐2000多。家电行业营销队伍更加庞大。业内有的民营总发商销售业务人员超过300人；很多省级经销商的业务人员超过20人。销售过亿的出版社数以百计，而销售业务人员超过100名的罕有所闻。有事情要做，首先要有人去做。教辅图书市场的细化和深化，只有出版社的决策层关注以后，才有变现的可能。
第二个思想障碍是认为教辅图书的退货无法控制。2003年，几个做教辅图书的名牌大社退货率都接近或者高于20％，加上没有出库的还有15％左右，折扣又杀得很厉害，定价没有高出甚至低于行业定价，以至有几个较早退出同步教辅图书的出版社松了一口气说：退出同步教辅，利润日日进步。
教辅图书的退货是不治的癌症吗？退货的问题其实和前一个问题联系紧密：市场做细了，退货率也就降低了。众所周知，民营天鸿的退货率不超过8％，今年对经销商的要求是不超过6％。
销售旺季，他们每天和经销商对库存，而且了解三级下线的库存、动销情况。与经销商核对库存，每天一次，只要5分钟；一个星期核对一次，要两个小时；一个月核对一次，要大半天。
不要说每天和经销商核对库存，很多出版社甚至没有做到一个星期、一个月、一个季度、半年核对一次库存，多是纯自然状态，大部分出版社一年才和经销商核对一次总库存。即时核对库存，对控制库存、调货、降低退货，意义重大。出版社在这方面大有可为：广西师范大学出版社本部的退货率不低，但是，该社降低重心，运作的南京贝贝特、广州贝贝特退货率很低。陕西师范大学出版社在全国划分10个点，营销人员驻点管理，也收效明显。退货猛于虎也？懒惰之思猛于虎也！
第三个思想障碍是认为出版社和民营书店竞争，折扣是出版社永远的短：民营发书，往往采取包税制，出版社光是在税收这一块，就至少高出4～5％，还不说出版社的管理成本远远大于民营书店。好比百米赛，出版社要跑100米，民营只要跑95米就够了。在这样的状态下，出版社能够取胜吗？
初听似乎一语中的，仔细分析远不是那么回事。首先，民营书店有些成本是出版社没有的，比如书号成本，或者称之为出版社管理费成本――这是公开的秘密。民营书店在内部管理的成本也许比出版社高，但是，内部的人才成本却比出版社高。一个人不选择出版社而选择民营书店，往往意味着民营书店付出了比出版社高很多的薪酬。民营书店的外部的运行成本更是大大高于出版社。
其次，折扣并不是竞争的惟一手段。从渠道选择的角度，如果同一市场同一产品选择两家以上的经销商，折扣肯定杀得昏天黑地。如果只选择一家，就意味着经销商有折扣的主动权，他和出版社合力把产品做成了品牌，就肯定拥有利润空间。比如一套语文阅读书，有两家以上的经销商，大家都没有积极性找教育部门、中语会或者小语会。如果是独家经销，情况就不同了。当然，独家经销在合同销售额的约定等方面，有非常细致的要求。从产品品牌的角度，品牌产品一旦读者认可了，折扣就不是主要的竞争差别了。还有宣传的角度。还有服务的角度。
再次，市场上最畅销的产品，并不是折扣最低的产品，文教图书也是这样：相关的例子不胜枚举。第四个障碍就是教辅图书配别人的教材，如果没有得到授权，总是惴惴不安。越是品牌大社，越是小心翼翼。教材是天下公器，出了未必有麻烦，而仍然是如履薄冰。结果，民营的、没有品牌的出版社，反而是“我小我怕谁”，打了官司也没有多少钱能赔的心态，猛打猛冲，一路凯歌高奏。由此形成品牌社缺少品牌书，三流甚至不入流的的教辅图书满街跑的尴尬局面。
也许，这个障碍需要相关条文的明释，方可冰消瓦解。教辅图书主力的溃退，也是出版社产品的转型：转向比教辅图书利润高的产品。这从特定的角度折射出出版业目前仍然享受着垄断带来的高利润：在民营出版商看来利润丰厚的地方，正规主力却开始溃退。随着出版业企业化的改制，整个出版业的微利时代，正在悄悄地走来。
错误的思想会延缓企业的发展，我们要消除不正确的思想障碍。教辅图书是目前使用范围最广、读者人数最多、对学生未来影响最大的图书门类，尽管民营书业在这一块成绩斐然，但是，泥沙俱下、鱼龙混杂也是不争的事实。出版社作为正规主力，大有做强做大教辅图书的机会：又不仅仅是机会。
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