沿袭旧体制，在竞争中无所作为，被市场边缘化，在产业形成中被淘汰出局，以至在市场经济体制中丧失自己的位置，严峻的生存危机成为新世纪悬在新华书店行业头上的达摩克利斯之剑。
正是在这样的背景下，党中央站在战略和全局的高度，将深化文化体制改革确定为新世纪的一项战略性任务。2003年6月，文化体制改革试点工作正式启动，这标志着出版发行行业的改革进入了体制创新的新阶段，国有出版发行单位被推向了改革的主战场。此时，四川新华发行集团被确定为全国文化体制改革试点单位。一年来，新华书店延续了半个多世纪的体制在四川新华发行集团被全面变革，计划经济体制下的种种在这里正在成为历史陈迹。
四川新华发行集团文轩连锁公司成都购书中心
2004年4月20日，四川新华发行集团麾下的员工全部了断了原有的“国有企业职工身份”，成为企业人。其中，自然包括四年前辞去四川省新闻出版局副局长职务的四川新华集团董事长王庆。
四年前，四川新华集团成立时，集团公司本部由事业单位转为企业的变革，尚未完全割断连接在新华书店与其母体国家之间的“脐带”，那么，此番完成的全系统改制，则在国有资产授权经营的基础上，通过建立现代企业制度，解除了国家对企业的无限责任；通过建立市场化的用工新机制，解除了国有发行单位对员工的无限责任。改革涅中诞生的是一个机制全新的企业，水乳交融在这个企业中的是新华书店数十年积淀起来的无形资产――新华书店的金字招牌、现代企业制度和母子公司管理体制、适应市场生存的充满活力的运行机制。
四年前，四川新华集团挂牌时，记者听到的、看到的还是关于组建集团的纸上谈兵，在经历了一个令人惊心动魄的改革实践过程之后，记者日前在四川新华集团看到、听到的是改革的参与者们从内心深处发出的对改革的首肯。
新体制展示的是对优秀的承认
员工是企业的细胞。在四川新华集团躯体改制的过程中，首先受到冲击的是员工。
以往，在新华书店职工看来，其身份是国家确认的，而工资和岗位是与生俱有的天赋特权，其保障的可靠性任何人不可动摇。而实行彻底的企业化管理，建立市场化的用工新机制，就要打破身份界限，公平竞争，择优上岗，以岗定薪，岗变薪变，从根本上动摇只凭借“国有正式职工”身份而不思进取、不认真学习、不努力工作的人的生存基础，使他们面临失去“身份”、失去“岗位”、失去收入的境地。
雅安市新华书店副经理李晋芦说，改制，是一场彻底的革命，而且是革自己的命，难呀！许多同志从感情上接受不了。但是，企业要适应市场经济，参与市场竞争，求得生存和发展，不改制行吗？体制不转变，分配方式不改革，职工积极性调动不起来，没有竞争力，能行吗？改制是一个复杂的系统工程，难点、重点在于“人”的问题，其关键是职工国有身份的转换和离退休人员社会化管理问题。
在经历了富余职工岗位分流、竞聘上岗、转换职工国有身份这一改革过程之后，“工作岗位”对于四川新华发行集团的每一个员工，都有了崭新的意义：这是凭实力争取到的岗位，来之不易，要百倍珍惜。
冯刚，曾是“老新华”的员工。1992年，高中毕业的他，硬是排了一天一夜招工的队，才在600个应聘者中幸运地成为40个被录用的人之一，当上了四川新华书店系统最后一批合同制工人。此后，在新华书店系统中他做过门店的专柜长，经理助理。“老体制下，体制内的员工机会当然多一些。”对此，冯刚毫不讳言。2000年，集团转制改制开始，体制内外的员工待遇没有了区别，冯刚到集团下属的西南书城竞聘，当了营业员。站立式服务，三天下来，腰酸背痛。当改制买断国有职工身份的字一签，触及的就不仅是皮肉，还有灵魂。“国有企业职工的身份没有了，压力就大了，你做不好，别人随时可能替代你。”在冯刚看来，道理就这么简单。就是让这压力压着，几年下来，冯刚现在已是成都西南书城的卖场主任。“新体制对优秀有一种承认。”这就是冯刚眼中新体制的魅力所在。体制是无形的，也是有形的。新体制是大家视野中的体制，有很强的透明度，对每一个员工都是公平的。冯刚说它是“大家眼皮子底下的体制”。“优”能不能“胜”，“劣”能不能“汰”，大家看着呢。
1987年参加工作的谢萍也是新华书店的老职工。“在小门市做，释放能量找不到突破口。”正是看中了西南书城大卖场的舞台，她才主动来应聘的。袁跃虹从1988年参加工作后，7次工作调动，其中6次发生在新华书店系统改革之中，都是她主动对工作的选择，现在袁跃虹是成都4个书城中唯一的女安保主管。这个以往被男士垄断的岗位，如今被这位女子干得有声有色。“改制改得好，因为新体制下更能体现自身的价值。在这个体制下，你自己的能力必须不断得到提升，价值也会得到公平的回报。”袁跃虹对新体制十分认同。
“早改革早主动，阵痛得早，涅得早。”西南书城经理李卿对此深有体会。跨地区竞聘到成都的她，原在绵阳市新华书店工作。“我所在的绵阳市店，是四川新华书店改革的试点单位，2001年改革就启动了。我们早接受了改革的观念，早提升了自己参与市场竞争的能力，是改革的最先受益者。参与改革，最大的受益之处，就是先改变了观念，这意味着，我们对机遇更加敏感，也对把握机遇更加自信。”
和他们一样，四川新华书店系统原有的5500名职工中分流后竞聘上岗、如今已了断了国有企业职工身份的2055名职工，都在新体制下的新企业中找到了自己的位置，证实了自身的价值。义无反顾地将自己的未来托付给了新的体制。
改制使企业获得了市场生存的能力
从企业改制的那一天起，无论是对企业还是员工，以往的经验似乎变为了零。重组和创建，都没有现成的模式可以照搬照抄。业务资源的重组，是改制的重大步骤。集团在规划自己未来发展时，就明确提出借鉴现代出版发行业组织运作经验和商业模式，努力建立独具特色的经营模式、业务流程和企业文化，重塑核心业务，全力培育集团独有的、竞争对手难以模仿的、能向顾客提供特殊价值、有助于企业拓展未来商机的核心竞争力。这一构想的直接体现，是2001年底，在“新华书店”金字招牌的基础上，集团自创的“文轩”和“时代新华”两个专业连锁品牌，并由此开始构建全省的出版物连锁营销网络。
随着出版发行业打破垄断、鼓励自由竞争的市场化改革，垄断经营已经一去不复还。虽然出版物发行具有适合集中经营的特点，但新华书店在传统体制下却由于资源分散配置，难以发挥国有主渠道作用。于是，连锁经营成为四川新华集团改变这一状况、做大做强的坚定选择。集团的文轩连锁公司和时代新华，以列入全国十大书城的“西南书城”、“成都购书中心”及“天府书城”、“总府音像城”为龙头，以全省地级市10多家3000平方米以上的大中型书城直营店为骨干，以全省县级新华书店加盟店为基础，将营销网络体系遍布全川。销售一般图书为主的文轩连锁公司2003年一般图书销售达3亿元，比上年同期增长44％。以销售音像、电子出版物为主的时代新华连锁公司的销售年年攀升，从2001年的4545万元上升到2003年的9300万元。
连锁经营不仅使西南书城、成都购书中心等大型书城的销售额持续稳定增长，连破日销售历史纪录，更促进了中小门店的销售额成倍增长，一体化经营的规模优势尽显。
位于四川盆地西部边缘、经济欠发达的雅安市，长期以来图书发行规模不大。2002年4月雅安书城作为文轩连锁公司的第一家连锁店与读者见面了。进入连锁的雅安书城，门店经营人员由32人下降为17人，营业面积由原来的300平方米增加到1000平方米，图书品种由7000种增加到28000种，年销售额由123万元增加到300多万元。
在三星堆集团投资兴建的星级宾馆瞿上园，记者见到了广汉市店经理李寿彬。“我原来是教师，可以说是新华书店的局外人。前些年，看着新华书店似乎要垮了，店面出租了，一些职工退养了，即使这样，职工也没有危机感，反正最后有国家这个大老板兜着……‘房子烧了，我是住店的；船翻了，我是拉纤的’老百姓说的这话准确地表述了改制前新华书店职工与企业的关系。改制后，情况不一样了，干好干坏，与自己的饭碗、企业的前途是连在一起的。在这个过程中，新华书店的职工打破了一个思维定式：靠教材吃饭，销售一般图书亏本；形成了一种能力，靠市场赢利。改革的实践证明，做大做强，集团的支撑必不可少。连锁经营，总部有多少品种，我就有多少品种，品种规模上去了，读者覆盖面自然就扩大了。进货、结算都由总部解决，我只管卖书，销售成本大大降低。广汉市店原有职工38人，改制分流了26人之后，一般图书销售却有了大幅度的增加。过去当经理，你要管编制上所有人的吃饭，现在，有了新体制新机制，个人都精心地照看着自己的饭碗，我的工作单纯多了，好干多了。”李寿彬介绍说。
以资本为纽带的连锁经营，使四川新华集团找到了快速发展、做大做强的途径。业务资源的重组，不仅形成了连锁经营的规模，更带来了职工和企业之间关系的深层变化，在改制中建立的母子公司制度，使集团正在形成以出版物分销为核心业务，向上下游环节延伸至出版、发行、印刷（复制）一体化的产业链。广汉市店这滴水，折射出了四川新华集团涌动的改革大潮。改制的过程中，在国家和企业支付改制成本后，一部分职工分流了，一部分社保责任交还给了社会，企业卸掉了过重的承载。四川新华书店系统的改革事实让人们看到，企业在改革中失去的是锁镣，丢掉的是包袱，获得的是市场生存的一幅强健筋骨，一个适应在市场经济中搏击的新机制。
改革重塑了市场主体
“十年改革，一个主题：重塑市场主体。”对四川新华集团的改革诉求，集团董事长王庆一语中的。
在局外人看来，发生在四川新华书店系统的改革，似乎有些不可理解。当初，新华的好多职工也不理解：比起其他国有行业，新华书店的饭还吃得起，吃得还不错；工资也发得出，发得也还不算少。好端端的，瞎折腾，搞个啥子改革嘛？
怀揣自己小日子的九九，未能理解改革者心中的蓝图。
今天，出版发行行业打破垄断、鼓励竞争的市场化改革，已经动摇了新华书店出版物发行的龙头老大地位。随着出版物市场的对内开放力度的进一步加大，计划性产品逐步退出市场，市场竞争会愈加激烈。长期由新华书店垄断经营的教材发行已经开始试行招标制，新华书店赖以生存的传统主营业务面临市场经济的强大冲击。面对非公有制文化产业的快速发展，面对加入世界贸易组织后国外文化资本的大量进入，国际资本的大兵压境，民营资本的跃跃欲试，使出版物市场已经形成多种经济成分、多种经营业态、多种销售渠道共生的经济格局，市场营销渠道日益复杂，曾为图书发行领域主渠道的新华书店如何动作？“通过改制，突破半个多世纪以来新华书店的旧体制、旧机制，解除国家对企业的无限责任，探索建立现代企业制度和母子公司管理体制；解除企业对员工的无限责任，构建市场化的劳动用工、经营者选聘、薪酬和人力资源开发制度；破除计划经济体制下的资源配置旧格局，构建市场配置资源的新格局；破除分散经营、各自为政的运行旧模式，构建适应市场、高度协同的集团运行新模式，新华书店必须将自身锻造成能够搏击市场风浪的企业集团。”这就是四川新华集团当时规划的改革蓝图，也是今天呈现在人们面前的改革成果。
十年磨一剑。四川新华集团磨就了一把市场竞争的利剑。
让我们先来看这一组数字。在实行事业单位转为企业、国有企业职工改为企业人的3年变革中，四川新华发行集团总资产由19亿元上升到25亿元，增长31．5％；净资产由10亿元上升到13亿元，增长30％；年销售收入由34．6亿元上升到46．5亿元，增长34．4％；利润由7470万元上升到1．4亿元，增长87．4％；上缴税金由1．2亿元上升到2．1亿元，增长75％。集团整体实力和竞争力明显增强。
目前，集团通过推进股份制改造，采用“体外新生”的方式，吸纳出版社、其他单位及个人资本，组建了17个控股公司、3个参股公司，初步形成了出版发行、文化旅游、传媒科技、综合经营四大产业板块。经营范围涉及中外文图书、音像制品、电子出版物、报刊、出版发行管理软件开发、电子商务、广告、投资、文化用品、纸张、物流配送、旅游、酒店、出租车、房地产开发、物业管理等领域。
集团把核心竞争力建立在出版物连锁经营网络上的构想已经初步实现。文轩、时代新华两大连锁公司目前拥有各类连锁店266个，营业面积13万平方米，形成了遍布全省各市县的统一、高效、立体化的连锁经营网络体系，掌控了全省出版物70％以上的市场份额。各连锁门店所有商品均由连锁总部统一供货，统一信息系统，统一销售行为，统一连锁标识，提高了产业的集中度，增强了连锁分销核心能力，形成了这一集团核心的竞争力，从根本上改变了以往各级新华书店各自为政的局面。
集团延伸产业链，实现相关多元化经营的探索也初见成效。集团以出版物分销业为基础，分别向出版上游环节和印刷等下游环节延伸，实施纵向一体化发展。从事出版选题策划、经营业务的新华出版公司、北京蜀川公司，已经推出了一批“两个效益”俱佳的精品图书。集团旗下的新华在线电子商务公司首批获得了网络出版权。西南地区印刷技术先进、规模最大的彩色印务公司已经组建。今年底之前，集团物流配送交易中心第一期工程将竣工投入使用，这将是我国西部地区规模最大、物流配送效率最高的出版物配送中心。集团潜心开拓的多元化经营，格局也初见端倪。旅游业已形成了以四星级“新华国际酒店”为龙头，有12家星级酒店规模的产业板块。
今天，四川新华集团继续在改革的路上迅跑。只争朝夕的改革，为四川新华集团赢得了发展的时机，只争朝夕的发展，定会催生中国西部令世人瞩目的文化产业。
编后：改革者的胸怀与眼光
两年前，在四川新华集团采访时，集团董事长王庆曾对记者说过一句话：“我们缺少的是时间资源。”今天，回味这句话，我们更深切地理解了那时就已经在改革者胸中涌动的改革时不我待之想。
穷则思变，这是一句很经典的话。富时图变，则是时代精神的强烈体现。在企业走上坡路时改革，按一般人的思维定式匪夷所思。但四川新华集团的改革者们却作出了革自己好日子的命，在能支付改革成本时实施改革的选择。今天，四川新华集团的实践结果已经证实，他们走了一招好棋。
只承认实力，绝不保护落后，这是市场的铁律。在传承文明、弘扬文化、满足群众多样化生活需求的同时，创造利润、贡献税收、提供就业岗位，促进经济社会发展，这是社会发展对文化产业提出的要求。在支付了企业转制、国有企业职工了断国有身份所需的改革成本之后，四川新华集团获得了搏击市场竞争大潮的一个新体制，一个新机制。这新体制新机制带来的竞争优势，足以替代新华书店旧体制原有的、目前正在消失的政策优势，使在中国大地上有悠久历史和传统的新华书店，在市场经济条件下再创辉煌，成为一个在全国出版物市场上实力强、影响大的现代大型文化产业集团。
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四川新华发行集团改革基本思路
改革的基本思路
上世纪90年代初，四川省新华书店就开始探索建立适应市场竞争的新机制。2000年3月集团公司成立以后，特别是2003年6月四川新华发行集团被确定为全国文化体制改革试点单位后，对全省新华书店延续半个多世纪的体制进行了全面变革。十多年来的改革实践，紧紧围绕同一个主题：将新华书店重塑为有效率、有竞争力的市场主体。
（1）总体规划、分步操作。
四川省新华书店的整个改制工作分“两个步骤”、“三个阶段”。
“两个步骤”是：
第一步，四川省新华书店等三家文化事业单位率先转制为企业，构建集团核心企业。同时，积极推进股份制改造试点，采用“体外新生”的方式，吸纳出版社、其他单位及个人资本，组建了17个控股子公司、3个参股公司，形成了国有资本控股、产权多元化的混合所有制结构，初步建立了母子公司管理体制。
第二步，落实国有资产授权经营，对原为事业单位的全省112个市县新华书店进行整体转制、改制，纵向整合全省国有发行资源，初步形成了大型文化产业集团的基本构架。
第二步中又经历了“三个阶段”：
第一阶段，通过给予适当经济补偿的方式分流富余人员，同时一次性将离退休人员移交社保机构。全省新华书店国有身份职工中，有3000余人自愿解除了与原新华书店劳动人事关系。
第二阶段，全省有2000多人通过竞聘重新上岗。
第三阶段，上岗员工签订新的劳动用工合同，解除了与原新华书店的劳动人事关系。2004年4月20日，四川全省新华书店系统原国有事业单位国有身份职工，全部转变为与集团公司签订劳动合同的企业人。
转制、改制的核心是解除了两种“无限责任”：在国有资产授权经营的基础上，探索建立现代企业制度，解除了国家对企业的无限责任；摒弃旧体制沉重包袱，较好解决了新华书店改革中最大的难题――“人的问题”，建立了市场化用工新机制，解除了国有发行单位对员工的无限责任，同时，在整个转制、改制过程中，进行了全面的清产核资，核实国有资产占有量，清理不良资产，优化资产结构，确保了国有资产的安全、完好。
（2）实施国有资产授权经营，完善企业的经营权。
新华书店的发展首先要解决产权问题。产权不清，一方面企业缺乏自主权，另一方面企业责任也不到位。新华书店的资产属国资，但“国资”不等于要“国营”。在省委、省政府的大力支持下，全省新华书店国有资产授权集团公司经营，首先理顺了产权关系，让集团拥有了完整的企业经营权。
（3）变计划“户口”为市场“户口”，塑造市场竞争主体。
新华书店缺乏活力，很大程度上在于“户口”不对。长期以来，拿着计划“户口”，享受事业待遇，拥有教材专营权，经营中当然缺乏足够的压力。集团公司本部，也就是原省新华书店、省外文书店、省出版外贸公司，在四年前就自己主动把“户口”变过来了。通过去年的改革，又把市县书店的“户口”全部改了过来，把他们推向市场，转变为真正的市场主体。
（4）变分散经营为连锁经营，引入“明晰产权＋业务连锁”的商业模式。
在推进连锁的同时，着力解决产权问题。在同一个产权主体下，连锁店才能真正按照总部的意志去经营。这实际上就是“明晰产权＋业务连锁”的模式。
（5）变商品经营为品牌经营，打造强有力的专业公司。
看一个集团强不强，不在于其有多少资产、多少利润，也不在于有多少个法人，而在于有没有、有多少具有强大市场竞争力的专业化经营公司。为此，在对全省资源进行整合时，集团提出了打造强大的专业公司的战略思路。分别组建了文轩连锁公司、时代新华连锁公司、教材公司和出版公司等专业化经营公司，要求它们跨出去、伸下去。这些专业公司具有独立的经营自主权，有自己独立的商号、有自己的业务范围、有自己的专业市场。
（6）变“以块为主”为“以条为主”，打破传统利益格局，催生“化学反应”，实行集团化运作。
各级新华书店建店以来，都是独立法人，自立门户，五脏俱全。这种体制对促进当地文化事业的发展，曾起过重要的作用。但是，在出版业市场化、产业化发展的新时期，不利于提高产业的集约度。为此，在设计集团的经营管理体制时，打破了“以块为主”的格局，确立“以条为主、条块结合”的模式。具体讲，就是把集团总部的经营和管理分成若干条往基层延伸。在经营上，分成教材公司和图书音像连锁公司，纵向整合全省的分销业务资源；在管理上，建立从省到市、县的资产、财务和审计三条管理监督线，从而使集团公司与专业公司真正融合为一个既放得开、又管得住的有机体。
（7）实行纵向一体化发展和相关多元化发展，努力从传统新华书店向现代文化产业集团转型。
在集团成立时，提出了从传统新华书店转型为文化产业集团的目标。
一方面，拉长产业链，实行纵向一体化发展。集团向出版、印刷、物流等上下游环节延伸。成立了全国新华书店首家出版公司，创办了电子商务公司，控股西南地区印刷技术先进、规模最大的彩色印务公司，建立西部出版物物流配送中心等；
同时，推进相关多元化发展。集团以12家星级酒店及旅行社、出租车公司为主体，形成了旅游产业板块。集团的传媒广告、报纸、软件开发、文化用品等其他业务，也呈现出良好的发展势头。
目前，集团拥有21个子（分）公司，初步形成了出版发行、文化旅游、传媒科技、综合经营四大产业板块。
改制以来基本情况
通过近几年的改革，四川新华发行集团创新体制、转换机制、卸下包袱、轻装前行，初步建立了现代大型文化产业集团的基础构架，各项产业发展势头良好。
在体制上，“从头到尾，企业到底”。除少数民族地区外，省、市、县三级新华书店全部转制为企业，全集团实行一轨制运行。
在业务上，“从小流通到大流通”。彻底打破了省内的区域壁垒，建立起了以连锁经营为核心，省市县连为一体的大流通、大生产格局。
在管理上，建立起了以产权为纽带的母子公司体制。集团公司作为省政府国有资产授权投资经营机构，主要行使决策中心、投资中心、信息中心和管理中心的职能，业务经营权全部下放给子（分）公司。
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