“以史为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失”。
有幸初览了《中国蓝海》一书的基本内容，应当说书中收录的企业案
受邀为《中国蓝海》作序，我想是编者看到了联想这么多年来为中国企业创新所做的贡献，而撰写的过程，也勾起了我关于联想的诸多回忆。
事实上，联想本身就是一家热爱并擅长回顾自己历史的企业。在联想，一直以来有“复盘”的说法。所谓复盘，这是围棋的术语，就是总结的意思，并借此重新审视我们的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每经过一场战役都会复盘。这也是所谓的“以史为镜”吧。
联想从1984年创业走到今天，其中也经历了许多磕磕绊绊，但企业仍旧能够克服这些困难，继续向前走，这其中一定有规律性的东西。
上世纪80年代，中国科学院希望一些做应用型研究的研究所能够把成果推向市场。怎么推呢？可能要通过办企业来推。当时几乎没有人敢做。因为当时研究人员拿着工资，如果他们离开了研究所，生活就要自己考虑了。那一年我已经40岁了，却很想去尝试这件事情，一方面希望能够体现和证明自身的价值；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望通过办企业，去尝试“高科技产业化”这件事。于是，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。
现在看来，这无异于从固化的思维区冲入了一片辽阔的蓝海。
然而，在创业过程中也会遇到挫折，回过头来看，遇到的最大的挫折，或者说遇到的最大的困难实际上是与环境做斗争。
我自己打了个比方，叫鸡蛋孵小鸡。就是说，鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度，这个鸡蛋就能孵出小鸡来。我在1984年办企业的时候，应该讲环境温度是42度，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋是不行的。到了今天，环境温度应该讲是39.5度，或者是39.3度还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。
那么在42度的环境里，联想是怎样生存下来的呢？我们最核心的指导思想有两条：一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。
我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领域内办一个中国最大的公司，这个目标在1999年、2000年以前，应该说是实现了。而我现在正在为之奋斗的目标，就是希望把联想办成一个伟大的公司。
什么是伟大的公司？首先是寿命长，要能长期办下去，再好的公司，一年就完了，就谈不上伟大；第二，吨位要大，真正有影响力；第三要在科技进步、企业管理、甚至文化进步方面，对国家、对社会都能有一定的贡献，而不仅仅图良好的业绩回报。
联想以前算不算伟大呢？算不上，但是我们确实也做了几件我们自己认为对社会有贡献的事情：
第一件是高科技产业化。联想原来是科学院下属的一个企业，最初是怎么形成的呢？过去中国科技跟经济是完全分开的，联想首先响应了科学院的号召，出来办了公司，把高科技产业化率先在联想实现了，这应该算是个贡献。
第二件是联想在跟外国企业竞争的时候，拔了头筹、打了胜仗。1994年前后，中国IT行业的大门打开以后，国外企业大量进入，那时实际上国外企业在资金、技术、管理等方面都比我们强，联想怎么办？当时我们老同志一起研究、商量，并下决心做了内部改革，从此联想一步一步上来了。假定没有联想，国外品牌的微机依然会很长时间以很高价格在我们国家卖，这一定会影响中国各个行业信息化的进程。
第三件是股权激励。我们这个企业本来是科学院投资的100%的国有企业，然后在“开明婆婆”科学院的大力支持下，通过一些途径，最后实现了员工持股35%，这个机制的实现对联想的发展是极其重要的。
第四件，是为年轻的同事提供了舞台。联想不仅有杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢、吴亦兵，还有像陈绍鹏、刘军等更多的人。现在他们很多人甚至都站在了国际舞台上。联想要给大量有能力的人才提供舞台，让我们在事业做大的同时，也真正做到“以人为本”，我觉得这点也是对社会的贡献。
联想有运气，有大运气。这个运气就是赶上了当前这个时代。
新一代企业家或创业者甚至处于比我们当初更利好的大环境，能否成功，关键就在于能否执著于这个时代的创新，开创出一片属于自己的蓝海。
（本文为联想控股有限公司董事长柳传志为《中国蓝海》一书所写的序言，该书即将出版）
