“蓝色通道”是实达创业初期股份制改革新经典的代名词。1998年出版了一本在IT业很有影响的书《蓝色通道——16个人到16亿》，记录了福建的16个青年知识分子10年时间把几万元变成16个亿、公司上市并入围道·琼斯中国股票指数的历程。当时的国内IT企业还在为体制、产权、机制困扰的时候，实达一开始就实行了“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。体制上的通道为实达快速发展提供了很好的机遇，人们似乎看到了一条高科技企业的快速发展之路。然而到了1999年、2000年，实达就面临亏损的问题。
2月27日，实达集团召开“正视亏损，更多努力”的骨干员工信息通报会。28日，上海证券交易所传出实达发布预亏的公告。种种迹象表明，中国的“猫王”，有着终端、外设、PC、网络等产品优势，曾经创造了中国知识分子高科技创业神话的实达，在其高速发展中正经历着阵痛。除了现今国内保持高速发展的高科技公司普遍存在的经营管理经验及经营管理方法不足这个原因以外，据笔者的亲身经历，笔者认为导致实达的亏损原因有几个：
实达最痛的一块伤疤是VCD项目投资失败。1996年实达募集了大量资金，在没有充分考虑产业的发展方向和自身经营能力的情况下，开始涉足消费类市场。实达进入VCD的时间比较晚，在1998年把VCD的销售定为80万台，并按照这个数量采购了机型和零配件，投入上千万元广告去打这个市场，结果为时已晚，市场急剧萎缩。实达在VCD上不得不急刹车，造成大量的应收款不能收回，加上库存，造成了巨额亏损。实达在VCD上2年的运作不但没有带来一份钱的利润，反而成为实达成立以来最大的单项损失项目。此外，实达还陆续投资了海达、世纪、驰宇、计算设备、得实等项目，事实证明这些项目都是实达在投资伤口上撒下的盐。
造成亏损的另外一个原因是海关处罚。1999年实达下属控股子公司西方公司因涉嫌进口货物偷税行为受到海关查处，受到了数千万元的处罚，随后实达对西方公司施行了关停整顿，伴随而来的应收账款、偿还债务等问题，使累计亏损数额较大。实达在这个过程中，通过全资、控股、参股等方式发展了多家下属公司。西方公司的问题反映出实达集团在这几年高速成长过程中的一些问题，特别是母公司对下属公司的监管问题。如何严格高效地监管下属公司的业务运营？西方公司问题的暴露给实达集团上了深刻的一课。
实达的第三块伤疤是调整上的损失。实达从1998年开始积极寻求新的管理架构的模式，出资300万元聘请麦肯锡管理咨询公司制定企业管理改革方案。在1998年年底和1999年年底，先后进行了两次规模很大、层次很深的结构性调整。也许是吃惯了中药的人不习惯吃西药吧，麦肯锡的“西药”没有起到作用，却造成实达感冒加重，1999年上半年经营业绩大幅滑坡。
付出了沉重的代价，吸取了经验后，实达在投资上马上变得谨慎起来，坚持“三不”投原则：小项目不投、对经营业务不熟悉的不投、虽然熟悉但没有合适经营人选的不投。实达董事会也开始加大投资管理力度，意图加强投资决策和经营管理的分离。实达在其他方面也开始了一些治理，建立健全新的法人治理结构；把母子公司制从粗放经营转为精细管理。应该说，这样做将使投资失误的情况得到控制。
实达集团预亏以后，实达在2001年的主基调是“调整、稳定、扭亏、摘帽”，年初就专门成立了品牌工作小组，主要工作是“对亏损可能造成的各种影响进行系统研究，并制定实施方案。”实达规划在财务、产业布局和产业结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面进行全面调整，逐步剥离VCD、机电制造等，发展高附加值、高成长性的产业，成为“核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”。
这些举措能帮助实达在短时间内扭亏为盈吗？肩负着扭转乾坤重任的三大子公司的奋斗目标很鼓舞人心：总体销售收入30亿；利润1个亿，并锁定在所从事的产品领域中确立并提升前五名的战略地位的目标。电脑设备公司、电脑科技公司、网络科技公司今年都锁定了增长50％以上的目标，同时制定了三年发展战略，确定了竞争领域和方向。这似乎让实达集团和关心实达的人们看到了一条希望的路。
我认为，实达所出现的问题是企业高速发展中的问题，而不是经营能力或业务能力的问题，它的主营业务具有很强的竞争力和发展潜力。但实达的处境也带给我们反思：企业的决策权和投资权的关系应怎样理清？投资项目的选择和决策怎样才能科学化？企业在面对不熟悉的投资领域应如何判断？企业决策和经营之间的制衡关系应该如何建立？企业局部利益和整体利益的协调应该如何贯彻？企业发展到一定规模，投资战略选择应如何选择？如何突破管理上的瓶颈？新的现代企业制度应如何建立？……反思这些问题，可能有助于避免同样的错误在不同的人身上重演。
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