16年前，青岛海尔集团从一个濒临倒闭的集体小厂起步，如今已发展成为2000年全球营业额达406亿元的国际化大集团。今年上半年，该集团全球营业额已实现309亿元。海尔，取得了了不起的业绩。在市场经济激烈竞争的条件下，海尔何以能够脱颖而出、做大做强？
“我们总是在不断地敲门，这扇门敲不开，就换一扇敲。机遇就是这样，突然有一天门开了，就抓住这个机遇了，我们就进去了。没抓住机遇的企业，往往要么是从来不敲门，要么是敲不开就放弃了，还怪门太紧。他们和我们的最大不同在于：门后没有目标——市场。”谈起如何占领市场，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏打了一个形象的比喻。张瑞敏认为失败的企业要么是没有坚持敲下去，要么就是连门都找不到。海尔却认准目标，虽百折千回，仍拼搏不息。“海尔的路走对了！”这是市场给他的评价。
1985年，一台冰箱的价格相当于一位职工多年的积蓄，可为了树立“有缺陷的产品就是废品”的质量观，张瑞敏硬是用铁锤砸烂了76台不合格冰箱。当时，全国出现了上千家冰箱企业，冰箱成了紧俏商品，产多少销多少。可海尔坚持限产保质的原则，没有生产一台有问题的产品。“质量，是我们敲开的第一道门！”经得起短期利益的诱惑，守得住自己的企业目标，海尔闯过了市场的第一关。直到今天，张瑞敏认为企业最宝贵的荣誉就是1988年获得的全行业第一个质量金奖——国家优质金奖。
有了质量就有了品牌，1991年，当许多企业还在为缺乏资金而怨天尤人之时，海尔却悄悄地进行着企业多元化的尝试。“东方风来满眼春”。1992年，小平同志的南方谈话一发表，立即拨响了海尔人的心弦。张瑞敏迅速作出决策，扩大企业规模，走多元化之路。海尔工业园从审批立项到开工建设仅仅用了不到半年的时间。当时有人说，海尔完了，要被盲目扩张拖垮了。的确，“独生子”的模式在当时相当成功，而海尔却顶着巨大的压力走自己的路。“我们有了品牌，可以向外延伸！”海尔上上下下都信服张瑞敏，因为他的每个决策都实事求是，稳扎稳打。市场之门一个个的为海尔敞开，从冰箱到空调，从冷柜到洗衣机，海尔产品市场占有率全部高居榜首。
“要打价值战，不打价格战！”1998年，国内家电市场价格战风起云涌之时，海尔人又一次选择了与众不同的战略。其实，海尔并不是有意特立独行，而是企业发展的必然结果，因为这时的海尔已经进入了国际化阶段。按照“创牌而不仅是创汇”的原则，海尔在海外打响了品牌。有了市场，再建工厂，海尔率先在美国建立了自己的生产基地，实现了“中国品牌美国造”的跨越。正当许多企业为“入世”后的发展忧心忡忡时，海尔却昂首挺立在国际化的浪尖。“万事皆备于我”，有了成熟的经营机制和管理模式，海尔巨轮在国际市场的大海中扬帆破浪，加速前行。
几乎没有一个管理者不知道市场的威力，可是能够把握市场的却寥寥无几。对于市场，张瑞敏用三个“易”字来总结。首先是“变易”，市场的变化是永恒的主题。其次是“不易”，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜。最后是“简易”，企业用创新活动化解市场的纷繁复杂，从而牢牢占领市场主动。
夏季是洗衣机的销售淡季，可海尔认为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。他们认真分析了其中的原因，发现夏季人们每天都要洗衣服，而市场上的全自动洗衣机都是5公斤型，洗一次很不合算。海尔立即行动，推出了可进行水位三档调节的1.5公斤型“小小神童”洗衣机，一件衬衫也能洗，1996年的夏天，“小小神童”创造了中国洗衣机销售的“7月奇迹”。从1996年到现在，海尔“小小神童”已经开发出12代产品，销量已超过200万台，并且出口到国际市场。
酒柜，是西方家庭的一种高档用品。但传统上它款式笨重，色调暗淡。海尔针对国外青年白领的特点，推出了大容量的透明酒柜，一上市就立即受到欢迎，创造了消费新时尚。蛋糕小不要紧，能够独享就有价值。海尔酒柜占领了美国同类产品大部分市场，成为一个稳定的利润源泉。
在海尔的车间里你会经常听到“索赔”、“索酬”这样的市场名词，因为，在这里，每个人都是一个市场，又面对一个市场。员工与员工之间通过利益分配串在一起。形成环环相扣的市场链，你的上道工序就是你的供应商，下道工序就是你的市场，市场链改变了“对上级负责”的观念，人人对市场负责，对自己的利益负责，人人都有了动力，海尔真正把市场搬进了工厂。
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