有个城市最近公布了一组数字：市内150家国有企业1982年以后分配的大学生流失率达64％，大多数流入外资企业、合资企业，而高科技民营企业的流失率仅为18.5％。加入世贸组织后，随着更多的大型跨国公司进入中国市场，他们正利用种种优厚待遇和高效的人才管理方式，与我国企业争夺人才，这正如清华大学魏杰教授所说：“中外企业的竞争可能在5年后才会全面展开，但是对人力资本的争夺却从中国打开国门的那一刻就开始了。这种争夺今后只会更加激烈。”
一家搞进出口的国有公司，过去工作人员的工资都是按国家的级别套下来的，虽然各个业务部门可根据业务量的大小在分配上有所区别，但是差距不大，基本上还是吃大锅饭的状态。而现在，各个业务部门的负责人都是通过竞聘上岗的，在实现自己承诺的情况下，月工资底线可达1万元，业务提成另算；而且他们有权选择自己的下属。现在每个业务组积极拓展自己的业务，不辞辛苦，甚至远到非洲发展自己的客户。这种积极性的激发，源于今年年初公司人事管理制度的一次大变革。当时该公司聘请了国内最大的一个经济咨询公司为他们做整体策划，包括对人员的竞聘答辩，完全打破过去的干部与工人的界限，不带任何条条框框，进行公开、公正、公平的考评，最后确定中层干部人选时蹦出了“黑马”，有两个不显山不露水的年轻人被选拔到处级领导岗位。当问起公司的总经理，你们花几十万元请外人帮助选拔中层干部到底值不值时，这位经理非常干脆地回答：“值。”他说，企业本身是搞进出口的，既没有工厂也没有大的实业，完全是从外国人口袋里赚钱，这就要靠服务，而服务的好坏很大部分是在智力方面，智力的关键又取决于人，只有把优秀人才留住，企业才能发展。
加入WTO以后，用人机制也要与国际接轨，过去的人事工作主要是凭印象，而如今叫人力资源管理了，那就要把人当成资源来利用，只有这样，才能把人力资源变成人力资本，而人力资本与土地资本、货币资本比起来，它是第一位的。
迈波斯咨询服务有限公司石经理向记者介绍了他们工作中遇到的两种截然不同的情况：“有一家国有控股的上市公司，2000年时要聘一位财务总监，我们为其找了一位在国外会计师事务所干过的很有经验的人，双方都满意，公司董事长和总经理还破格给此人以高于他们薪水的待遇，结果，新上任的女财务总监手下的10多个人开始消极怠工，说她挣的钱多，让她一个人干吧，这位财务总监忍了3个月，试用期满后坚决不干了。另一家是合资食品公司，也是聘请财务总监，我们为其推荐了从国外留学归来的一个人，学历、资历和能力与前一个一样好，双方很快签订了用人协议，至今这位女财务总监已在那家合资企业干了6年，而且被外国人评为优秀员工。”这说明国有企业在转制的过程中还存在很多不适应之处。国有企业的难处，难就难在改革用人机制的过程中，如何为合理配置人力资源扫除障碍。在大家为提高企业竞争力盯着一些表面现象时，一些深层次的关于人的潜能与创造力的发挥往往容易忽视。比如，谁都知道一个好的企业，一要有一个好的领导人，二要有领先的技术，三要有先进的管理，但是对于人力资源在竞争中的作用并没有引起应有的重视。
当企业间的竞争越来越集中在人力资源的培养和对人力资源的争夺上时，如何发挥现有人力资源———企业中最有价值的资源的作用就显得尤为重要。一家国有控股公司下属房地产公司，就专门设立了一个大家都能上网发表言论的窗口，员工可以对公司提出各种批评，这种敢于直言的精神恰恰表示员工对企业的认同感，归属感。如果一旦对企业丧失了信心，谁还关心它的发展。北京大学光华管理学院梁钧平教授认为，一个企业组织就像一个市场，每个人都期望自己的投资能获得最佳回报，这种回报包括“得到别人的尊重、给予适当的机遇和赋予个人行使一定的权力”等内在报酬，正是这种内在报酬能提供长期的激励和个人对企业的认同感。一个好的企业文化就在于看它是否为员工提供一个产生企业内在报酬的环境，这是人力资源管理努力的方向，也是国有企业留住顶尖人才的关键。
