中国海洋石油总公司的快速发展是一个奇迹：从1982年成立至今，中国海油的油气产量从9万吨上升到2329万吨油当量；销售额从4亿元上升到276亿元；利润从4000万元上升到96亿元；资产总值从28亿元上升到733亿元。累计上缴税收118.2亿元。
尤为重要的是，在高速发展的同时，中国海油保持了较高的质量，在中国总资产超100亿元的大型国企中，2000年、2001年连续两年经营绩效指标评估名列前茅。劳动生产率从当初的人均1万元／年达到了人均80万元／年。
“中国海油奇迹”带给我们深刻的启示。
1982年，我国对外合作开发海洋石油资源的战略决定了中国海洋石油总公司的诞生，也注定了中国海油必将走出一条独特的道路。
20年间，中国海油几乎与世界大中型石油公司都有过合作，累计签订合同和协议150个，利用外资70多亿美元。国际合作是触及灵魂的东西，从表面上看，是解决了企业缺乏的资金和技术，但最关键的是使中国海油具有了国际化的管理、观念、队伍和运作风格。
对外合作序幕一拉开，中国海油就不满足于仅仅作为资源国的代表，还坚持作为投资者直接参与油田开发生产的联合管理，并通过反承包，将自己的专业队伍统统推入国际竞争的漩涡，接受优胜劣汰的考验。
在国门刚刚开启的20世纪80年代初期，中国海油就响亮地提出“不保护落后”的口号，坚持按国际标准选择作业队伍。因为设备和技术的差距，我们的一些承包联合体在招投标竞争中纷纷落马，停下来没活干。但中国海油的机制是决不迁就落后。
计划经济的传统观念与国际惯例的冲突不断，一些老石油人尝到了被边缘化的苦涩。然而痛苦的磨砺带来了丰裕的收获，一支能按国际规范进行作业的海洋石油勘探开发队伍逐步成长起来。
到了20世纪的最后几年，始终不渝地在国际化道路上跋涉的海油人强烈地感到如果不在体制上进行大的变革将不能适应新的形势。因此，1999年初，中国海油进行重组上市准备，要到国际资本市场去闯天下。他们进行了一场巨大变革，变革之深刻、冲击力之大、触及范围之广都是空前的。
以中国海洋石油有限公司在境外上市为契机，中国海油解决了油公司与基地系统分离这一核心问题，推动企业平稳进行大规模重组，完成油公司的架构。同时，正在将总公司改革为产权清晰的控股公司，对上游公司、下游公司、专业公司实行控股或参股，在整个公司全面建立与国际惯例接轨的现代企业制度。
2001年2月27日和28日中国海洋石油有限公司正式在纽约和香港两地挂牌上市，并依靠自己的实力赢得了资本市场的青睐。自中海油上市至2001年底，在全球同行指数下降12％和道琼斯工业指数下降5％、恒生指数大跌23％的大势下，中海油股价逆势而上，平均增长了22％。今年上半年，中海油股价上涨约50％，而同期恒生指数下降约9％。公司市值已由挂牌之际的470亿港元迅速增长为900亿港元以上。中国海油成为中国境外上市增值最快、最多的股票。
在1999年中国海油那次凤凰涅的重组中，公司组织机构分分合合，各层干部上上下下，一些人失去了自己的领导岗位，4000名员工通过“内退”离开了自己的工作岗位。但这并未引起大的波动。
除了温和的政策支持外，改革的平稳更主要的来自海油人对改革的适应性和承受力。
多年来中国海油一直在改革，改革在人们心中已经成为一种习惯，人员的沉浮调整早已成为很自然的事。在中国海油的年报上，几乎每年机构的内容都不一样。中国海油的改革是一个富有逻辑性的流程，所有的改革都具有一定的传承性，不是突然的变化。改革的目标也很明确，就是由计划经济下“大而全”的国企改造成一个有竞争力的国际性能源公司。
中国海油先于别人进行控制进人，先于别人在勘探开发中导入效益第一观念，这种符合经济规律的价值观的较早确立，使中国海油能够通过十几年的发展在国企中脱颖而出。
迄今为止，中国海油的投资项目无一亏损，这正是中国海油运行质量的核心和基础。
从1996年开始，中国海油就建起了系统的预算体系及按照预算体系运行的资金管理体系，实现了资金的高度集中管理。总经理卫留成曾说过，在海油，我开条子是拿不到一分钱的，一切资金支付必须严格按照权限和程序进行。
选择海外上市，则使中国海油自觉选择了更高层次的治理结构和更科学、更严密的监管。
上市公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士，并成立了“国际顾问团”，聘请基辛格等海外资深政治家、金融专家及研究中国的经济学家做顾问。请有投资银行背景的邱子磊博士任首席财务官兼高级副总裁。
规范、透明、适应市场经济要求的公司治理结构，并恪守对国际资本市场的全部承诺，使中国海油在资本市场得到良好的反响。“最佳管理公司”、“最高公司管制分数”、“最透明公司账目”等荣誉接踵而来。尤其令海油人自豪的是，穆迪和标准普尔两家国际权威机构给予他们中国企业的最高投资信用评级。
