编者按：有这样一家国有企业：1999年底，累计亏损63069万元，资产负债率125％；2000年底，实现销售收入87000万元，入库税金40500万元，减亏3035万元；2001年底，实现销售收入105900万元，入库税金43300万元，盈利85万元；2002年1—9月，实现销售收入79800万元，入库税金26200万元，全年预计实现销售收入128000万元，入库税金46000万元，利润1000万元。在短短几年时间，这家企业实现扭亏为赢。靠的是什么？靠的是新一届领导班子忠实地实践“三个代表”重要思想，大胆改革，开拓创新，与时俱进。它的成功经验，对市场经济条件下国有企业的改革不无启示。
磅礴乌蒙，沟壑纵横，峰峦重叠；
滔滔乌江，九曲回旋，惊涛拍岸。
在贵州这块神奇的土地上，有一家资产总额170000万元，固定资产78000万元，员工2000余人的国有企业。她在20世纪90年代曾是一个拥有国际先进技术、投资2000多万元建成的质量三级的检测站和科研机构的国家大二型企业。然而，进入“九五”后期，因为决策失误，贪大求全，疏于管理，纪律涣散，产品市场迅速萎缩，生产经营举步维艰，企业亏损十分严重，濒临破产。
面对异常严峻的生产经营形势，以马达祥为首的厂领导集体认真组织全厂上下认真学习和实践江泽民同志“三个代表”重要思想，树立先进科学的管理理念，坚定走群众路线，审时度势，深入实际调查研究，提出了振兴企业的“11333”发展战略决策，明确了一个目标、一个班子、三项工程、三支队伍和三严要求的工作思路，大刀阔斧地进行体制改革。一个目标就是遏制下滑，完成税收，力争减亏，争取三年解困，管理达到先进水平；一个班子就是切实抓好领导班子建设；三项工程就是扎扎实实地抓好基础管理工程，认认真真地做好品牌工程，倾全力做好市场建设工程；三支队伍就是抓好职工队伍、管理队伍、销售队伍建设；三严要求就是严进、严出、严于过程管理。提出“全厂围绕生产转、生产围绕质量转、质量围绕市场转”的“三转”方针，积极倡导“艰苦创业、自立自强、无限追求、取胜市场”的企业精神激励全厂干部职工，以超前的思维、无畏的胆识，改革的气魄，辛勤的耕耘，改变经济大幅度下滑，生产经营恶化的现状，历经改革的阵痛，企业开始步入良性发展的轨道。
市场靠品牌，品牌的基础在质量，质量的基础在增强科技含量，所有这些工作的关键在人。厂领导班子从抓思想建设入手，强调领导班子统一思想，精诚团结，合作共事，齐心协力共谋发展大计；以身作则抓好班子自身学习，不断更新观念，提高科技文化知识、专业业务能力和决策水平；着重抓好班子的廉政建设，实行厂务公开，民主监督，企业重大举措一律公开，集体研究，经职代会讨论通过予以实施；对拟聘任的中层干部实行民主评议和投票表决，任前公示。充分听取职工的意见和反映，对在职中层干部进行公开民主评议、末位淘汰。对职工敏感的如工资分配、业务招待费、小车修理费、油费等实行公示制，让职工了解真相，做真正的“主人翁”。
在人事制度改革上，下决心改革过去机构重叠，效率低下的弊端，本着精干高效的原则积极进行组织机构及人员调整，进行大刀阔斧的企业内部改革。两年间，分三步实施了“三项制度”改革，全厂生产车间从16个精减为3个，职能科室从31个精减为11个，机关后勤人员由736人缩减为327人，中层干部由120人减少到58人，清退临时工634人，并通过拓展第三产业职工内退等措施，全厂在岗人数由改革前的2625人减少到1495人，共减少1130人。“三项制度”改革的深化，增强了企业发展的后劲，激发了职工奋发向上的激情。
为尽快改变职工中普遍存在的等待、观望和雇佣等消极思想，企业从转变职工思想观念入手，增强职工的紧迫感、危机感、责任感和爱岗敬业精神。两年来，他们开展了“西部大开发‘企业’怎么办？”、“为了提质降耗，扭亏增盈，我该怎么办？”、“抓管理、正厂风、提结构、增效益”等三次大讨论，全厂职工积极参与查找影响企业改革和发展的矛盾和根源，提出了5000多条意见和建议，全厂上下分轻重缓急进行了整改落实，使职工进一步认清了企业面临的形势和艰巨任务，促进了职工思想作风、工作作风的根本转变。通过持之以恒的宣传教育工作，增强了职工对企业实现三年解困目标的信心，为企业持续、健康、稳定发展奠定了良好的思想基础。
优质的产品是企业决胜市场的保证。在生产过程中，严格按照ISO9001：2000质量认证标准，实行全方位、全过程的质量监控，加强了目标定额的事前控制和过程控制，健全和完善了物流过程每个环节的台账签字制度，严格进行日检查、周控制、月考核，确保了设备、物资的有效使用和产品质量的稳步提高，产品成品的省二级站和国家市场抽检合格率始终保持100％。
生产成本的居高不下是制约企业发展的关键因素。为克服这一难关，企业全面实行经济目标责任制管理。根据每年的生产经营及增收节支目标，从厂长到职工，从部门到小组，从车间到机台层层签定目标责任状，分解各项费用指标，落实经济责任制，对280多个主要责任目标进行具体量化分解，突出原料成本管理，以控制产品单支重量为突破口，重点加强生产成本的分解和控制。通过艰苦的探索创新，2000年节支降耗1500万元，2001年节支降耗3417.4万元。
品牌是企业市场竞争力的关键。全厂职工倾全力实施品牌工程，为了提高品牌集中度和产品的盈利水平，提出“管理突出质量，品牌服从市场”的经营方针。一是实施“品牌课题制管理”。结合市场情况，提出产品中、长、短期的改造和开发方案，大力优化产品结构，提高产品科技含量。二是实行“品牌网络跟踪负责制”，对原辅材料的采购、产品开发、生产制造、市场营销、信息反馈实施在线管理，定人、定机、定原辅材料，按层面进行责权分解，按工艺流程细化工作内容，对重点品牌实行定位跟踪，使产品的生产经营全过程都具有贯穿始终的可追溯性。三是实施“品牌攻坚战”，对所有品牌系列进行清理整顿，把原有的7个品牌52个规格减少到23个规格。通过两年来的不懈努力，初步形成以优势品牌为支撑，其它品牌为补充的产品格局。四是建立“原料保障体系”、“工艺保障体系”、“质量保障体系”，提升品牌结构，增长经济效益。提出“全力主攻二、三类，重点开发一类，逐步减少四、五类”的产品发展目标，实施“大品牌战略”，组成品牌创新、结构优化、质量达标领导小组，大力优化产品结构，坚持改造与开发结合、大品牌与小品牌结合、高档品牌与中低档品牌结合的原则，全力提升品牌结构。五是采取强有力的措施调整市场布局，确立了省内、区内作为核心市场，省外尤其是将一些省作为重要目标市场的“市场保障体系”，实行“班子成员挂市场”，与所挂市场实行共同的目标责任考核。班子成员身先士卒，分赴各销区，解决市场问题，协调产销关系，做好市场调研，为市场建设提供决策依据。
这个认真实践“三个代表”重要思想，大胆改革，科学管理，在市场经济大潮中站稳脚跟的国有企业，就是地处黔西北腹地的贵州驰宇集团毕节卷烟厂。
面对国际市场的挑战，毕节卷烟厂在发展的进程中正在不断提升、打造企业的核心竞争力，积极寻找新的发展空间。我们深信，在“三个代表”重要思想指导下，在全厂职工的共同努力下，这个企业将走向更加辉煌的明天！
