在扬州大学，有一个特殊的电话号码“7979000”，它是被全校师生誉为“急修110”的物业管理紧急抢修中心的服务热线。该中心成立1年多来，共接报抢修7088次，许多用户在报修情况的反馈单上写下了“十分感谢”、“非常满意”等评语。
2000年7月，扬州大学开始全面推行后勤社会化改革，广大师生对后勤服务的满意率大幅提高，后勤职工的收入有了增加，取得了“双赢”的效果。
扬州大学在后勤社会化改革中，逐步形成了“小机关、多实体、大服务”的后勤管理体制。改革始终坚持“三个不能变”：一是后勤改革了，学校的管理监督不能变；二是后勤社会化了，为教学科研服务的功能不能变；三是职工剥离了，服务育人的职责不能变。如学校成立伙食管理委员会，主任由分管后勤的副校长担任。在饮食服务实行承包经营的情况下，委员会经常深入食堂，加强监督检查，保证饮食质量，提高服务水平。
扬州大学后勤社会化改革，逐步实现管理的企业化、服务的商品化和经营的市场化。学校以饮食服务中心改革为“龙头”，相继启动了运输服务中心、物业管理中心、维修服务中心、经营服务中心、幼教服务中心、饮食服务中心、学生公寓管理中心、医疗卫生中心等8个后勤服务实体的改革。体制改革的推动，各中心纷纷推出特色服务，寻找工作亮点，尽最大可能为师生员工提供优质服务。
饮食服务中心把窗口的经营承包权交给职工，同时引入社会竞争机制，加大对各承包窗口的成本核算督察力度，对米、面、油等大宗食品实行集中采购，维护就餐者利益，防止饮食隐患事故的发生。物业管理中心提出了“想师生员工所想，急师生员工所急”的服务宗旨，实行“零距离”服务。学生公寓管理中心借鉴规范化物业管理的做法，开通24小时服务热线电话，努力实现公寓管理的制度化、规范化。维修服务中心树立品牌意识，积极参与学校工程投标竞争，取得了较好社会效益和经济效益。2001年以来，经营服务中心创办了5个教育超市营业网点，对下属的4个招待所进行了内部管理体制改革，服务质量和经济效益都有明显提高。运输服务中心变成纯经营服务实体，建立了车队、驾校、修理厂等多元化经营运行框架，成为扬州市运输业的排头兵。
不久前，学校对8个后勤服务中心的服务范围、服务质量、价格等进行了第一次全面大“盘点”。“盘点”结果表明：饮食服务中心的学生就餐率从78.4％上升到89.1％，满意率和基本满意率从79.5％上升到84.3％；学生公寓中心满意率和基本满意率从63.3％上升到91.1％；经营服务中心师生的满意率和基本满意率从67.8％一跃上升为94.5％；医疗服务中心的满意率和基本满意率从88.1％上升到94.8％。师生满意率全面攀升。
后勤社会化改革使后勤职工的精神面貌和工作热情发生了巨大变化。校党委书记范明在接受记者采访时说，社会化是高校后勤改革的必由之路，改革不仅要按照市场经济规律办事，积极参与社会竞争，同时，要加强监督稽查力度，更好地发挥服务育人的功能。只有这样，才能走出一条符合中国高校实际的后勤改革和发展之路。
 |
